¿PaoPaoMaTe, en qué tipo de juego está realmente involucrada?

来源：中信出版社

La primera empresa de juguetes coleccionables “潮玩” que cotiza en bolsa, Pop Mart, quedó sumida en el epicentro de una tormenta.

El 30 de marzo, después de que la acción de Pop Mart cayera más de 30% consecutivamente durante dos días, finalmente se impulsó en el intradía y volvió a ponerse en verde. Al mismo tiempo, un gran inversionista que rara vez “se retracta” raramente dio marcha atrás con respecto a su propio juicio anterior: Duan Yongping publicó en Xueqiu: “Decidí retirar la postura que decía que no invertiría en Pop Mart, que se la dije a la otra parte.”

Esta figura referente del value investing, que antes había sido contundente al decir “no entiendo Pop Mart”, sin embargo, cuando la cotización de Pop Mart se ajustó de forma significativa, eligió volver a revisar a la compañía.

Apenas unos días antes, Pop Mart entregó un informe anual “más fuerte de la historia” que haría envidiar a todas las marcas de consumo: los ingresos anuales fueron de 37.12 mil millones de RMB, un 184.7% más interanual; el beneficio neto ajustado fue de 13.08 mil millones de RMB, un 284.5% más. Ese LABUBU de orejas de conejo y dientes prominentes, por sí solo, aportó 14.16 mil millones de RMB, un 365.7% más interanual, llevando por primera vez el IP de “潮玩” al “club de los 100 mil millones”.

Sin embargo, la reacción del mercado de capitales fue para echarse las manos a la cabeza.

El día de la publicación de los estados financieros, la acción cayó 22.51%; al día siguiente volvió a caer más de 10%. En dos días, la caída acumulada superó 30%, y la capitalización bursátil respecto al máximo se evaporó en más de 2500 mil millones de HKD.

La lógica del “voto” del mercado es simple y cruel: Pop Mart depende demasiado de LABUBU y, además, ¿en 2026 solo promete un crecimiento de “no menos de 20%”?

Ante las críticas por el “freno del crecimiento”, el fundador de Pop Mart, Wang Ning, lanzó una comparación clásica en una reunión de resultados: “En 2025 fuimos como un piloto novato que, de repente, lo llevaron al circuito de la F1. En 2026, esperamos entrar a boxes, echar gasolina y cambiar neumáticos”.

Por un lado, el desempeño estalla, pero la valoración sufre por el “voto con los pies” en forma de evaporación de capitalización; por otro, la actitud de los principales inversionistas cambia al revés. Entonces, ¿qué es lo que realmente ocurrió en Pop Mart?

El “desempeño explosivo” pero la acción “a la mitad”: ¿de qué está huyendo el capital?

Primero, repasemos esta situación “divergente” de forma extraña.

En 2025, Pop Mart no solo superó los 30 mil millones de RMB en ingresos; su margen bruto incluso subió de 66.8% a 72.1%, y su margen neto pasó de 25.4% a 35.1%: una tasa de ganancias comparable a la de los licores premium.

Pero el pánico del mercado también se ve con claridad, y se refleja sobre todo en dos niveles.

Primero, se agrava el “síndrome de dependencia de LABUBU”.

En 2024, la participación de ingresos de la familia THE MONSTERS donde está LABUBU fue de 23.3%; en 2025, esta cifra se disparó a 38.1%. Una investigación del Citibank muestra que el 47% de los encuestados conocieron Pop Mart por primera vez gracias a LABUBU.

Esto significa que una gran cantidad de usuarios nuevos “vienen por LABUBU”. Cuando el capital ve que un superventas representa casi cuatro décimas de los ingresos, mientras que nuevos IP como Supertutu tienen una respuesta modesta y los precios del mercado de segunda mano están casi a la mitad, nace el miedo.

Segundo, el “freno de emergencia” en la guía de crecimiento.

En la reunión de resultados, Wang Ning dio la orientación para 2026: esforzarse por lograr una velocidad de crecimiento de “no menos de 20%”. En comparación con los crecimientos de tres dígitos que ocurrían antes, esto parece una especie de “reducción de velocidad”.

Un comentarista de la industria dijo de manera directa: el desempeño es un “pasado completado”; la acción es un “futuro en curso”. Los superingresos traídos por un solo superventas no bastan para respaldar la imaginación del mercado para 2026, y además se desconoce la probabilidad de acertar de forma continua con un superventas.

Esto se parece mucho a las dudas que se escuchaban en aquel entonces cuando Pop Mart lanzó a Molly.

Justo cuando el mercado estaba lleno de pesimismo, el cambio de postura de Duan Yongping se convirtió en una señal que vale la pena considerar.

El 30 de marzo, Duan Yongping publicó en Xueqiu: “La ‘velocidad’ de la economía, en realidad, es la ‘aceleración’ de la física. Lo que compras con la inversión es el total futuro: en física, es ‘velocidad’ × ‘tiempo’, que da la ‘longitud total’. Por supuesto, alguna ‘aceleración’ hace que se corra más lejos dentro de una unidad de tiempo. Estos días me tomé el tiempo para mirar otra vez Pop Mart y decidí retirar la afirmación que le hice al otro diciendo que no invertiría en Pop Mart.”

Ya en diciembre del año pasado, durante una entrevista con Wang Shi, Duan Yongping había dicho: “Tengo una alta valoración por su capacidad de convertir productos basados en el valor emocional en algo así; no es un éxito al azar, ni puede atribuirse a la suerte.” Aunque en ese momento expresó “no entiendo Pop Mart, así que no invertiré ni compraré sus acciones”, ya le miraba con otros ojos.

En enero de este año, al responder una pregunta de un usuario en línea, Duan Yongping mantuvo la cautela: “En términos generales, he echado un vistazo a Pop Mart y creo que realmente son bastante buenos. Pero, aun así, no puedo entender por qué la gente necesita este tipo de cosa; ¿y si dentro de dos años todos ya no la quieren?” Pero al mismo tiempo añadió: “Si puedes pensar que la gente siempre la necesitará y que su negocio seguirá creciendo, entonces para ti esa es, por supuesto, una inversión bastante decente”.

Del “no lo entiendo” a “retiro la postura”, el cambio de Duan Yongping es, en cierto grado, una evolución continua de su forma de entender la inversión. Lo que lo llevó a reconsiderar Pop Mart fue precisamente la postura que la compañía mostró cuando la acción se desplomó: reducir la velocidad de forma proactiva y buscar un crecimiento estable.

Pop Mart, la ambición no se limita a la “fábrica de cajas ciegas”

Si solo miras los estados financieros, podrías pensar que Pop Mart es una “máquina de éxitos”. Pero, en realidad, su ambición va mucho más allá.

En el libro《Because Unique: The Journey of Wang Ning, Founder of Pop Mart, from a Corner Store to the World of IP》, escrito por el conocido periodista de negocios Li Xiang, Wang Ning recalca repetidamente un punto de vista: Pop Mart es una empresa de operación de IP, no una empresa de cajas ciegas.

El libro revela un detalle que se ha pasado por alto: en 2015-2016, cuando Pop Mart todavía era solo una tienda física de abarrotes, Wang Ning descubrió que la cuota de ventas del juguete japonés Sonny Angel era extremadamente alta, y la tasa de recompra era claramente mayor que la de otras categorías.

Fue este descubrimiento lo que lo llevó a tomar la decisión de hacer “recortes”, eliminando todas las demás categorías y hacer “All in” en el IP de “潮玩”.

El núcleo de《Because Unique》precisamente revela el equilibrio que Pop Mart encontró entre “lo único” y “lo masivo”. El libro resume el entendimiento de Wang Ning sobre el modelo de negocio de Pop Mart:

Logró una producción industrial del arte (convertir los juguetes de artistas minoritarios del pasado en productos de consumo estandarizados), construyó canales existentes (llevar el “潮玩” desde los círculos hasta la visión del público general) y transformó el mercado de consumo (convertir el “潮玩”, antes dominado por hombres como “pasatiempo”, en un “producto de consumo” dominado por mujeres).

Estas “habilidades básicas”, descritas de forma ligera en el libro, se convirtieron en el terreno para que hoy Pop Mart pudiera incubar LABUBU.

En el programa de CCTV《Diálogo》, Wang Ning también explicó más su muro de barreras empresariales: el “muro duro” es la acumulación de operaciones detalladas durante 16 años; el “muro blando” es el descubrimiento temprano de los artistas líderes de la industria.

Aún recuerda la frase que dijo en 2016 cuando conoció al artista de Molly, Wang Xinming: “Quiero que Molly venda 1 millón de unidades al año”. En ese momento le pareció una idea disparatada; hoy, ya supera los 10 millones al año.

Por eso, cuando el mercado de capitales con ansiedad pregunta “¿dónde está el próximo LABUBU?”, la calma de Wang Ning en realidad viene con expectativas: en el CCTV《Diálogo》, dijo: “Cualquier microcategoría puede dar lugar a una gran empresa; hacer bien una cosa no es fácil”.

Hoy, cuando Duan Yongping vuelve a evaluar esta compañía, también ve esa acumulación hecha “paso a paso”.

Tal como dijo Duan Yongping, la inversión compra “el volumen total del futuro”. Ese volumen no se construye amontonando un solo superventas; se construye con acumulación de operaciones a largo plazo.

En《Because Unique》se recalca una idea clave una y otra vez: la vitalidad de un IP depende de si puede integrarse en la vida cotidiana de los consumidores. Actualmente, Pop Mart ya ha puesto en marcha una serie de planes estratégicos, intentando romper aún más el estereotipo de “fábrica de cajas ciegas”.

Primero, entrar en pequeños electrodomésticos para ocupar espacio físico.

En abril, Pop Mart lanzará pequeños electrodomésticos derivados con IP como núcleo: desde hervidores eléctricos y cafeteras hasta secadores de pelo. Esto no es un “cross-over” en el sentido tradicional; la clave es ampliar los límites de la expresión del IP. Cuando LABUBU aparece en tu mesa de comedor o en tu baño, ya no es solo un juguete, sino un “compañero de vida”.

Segundo, organizar el contenido para construir un “universo espiritual”.

En el CCTV《Diálogo》, Wang Ning dijo: “Las películas pueden aumentar la densidad del IP; además, sus escenarios y sus historias pueden aplicarse a parques y al desarrollo de productos, construyendo un marco comercial integral de IP”. En la segunda mitad de 2026, LABUBU lanzará la serie 4.0; también se preparan libros ilustrados y una película animada de acción real en colaboración con Sony Pictures. Si antes vender figuras era “vender la apariencia”, entonces filmar películas es “vender el alma”.

Tercero, iteraciones del parque para reforzar la experiencia inmersiva.

En la reunión de resultados, el COO de Pop Mart, Sidesi, reveló que el parque de la ciudad, fase 1.5, se espera que se inaugure en el verano de 2026; la fase 2 se espera que comience a construirse en 2027, y se añadirán escenarios temáticos de SKULLPANDA y del “Hombre de las Estrellas”. Esta combinación de movimientos se parece mucho, en espíritu, al camino que siguió Disney en su momento.

Pero todo esto requiere tiempo.

En《Because Unique》, el fundador de Pop Mart, Wang Ning, enfatiza más de una vez que hay que—“respetar el tiempo, respetar la gestión”. El cultivo de un IP no es algo que se pueda apresurar; necesita tiempo para sedimentar historias y reforzar recuerdos con escenarios de la vida.

Él cree que “pertenecemos al largo plazo; creemos que lo que se debe lograr en una década no debe apresurarse; no pienses en terminarlo en uno o dos años”. En su opinión, “lento es rápido, poco es mucho”; hay que enfocarse en una sola cosa y hacerla poco a poco, para llegar a hacerlo lo mejor posible y así tener competitividad.

Esto también explica por qué, en el año de mejores resultados, eligió la guía de crecimiento más conservadora.

En los últimos años, Pop Mart realmente se ha comportado como un coche que corre desenfrenadamente en la pista de F1. En 2025, los ingresos del negocio en el extranjero aumentaron 291.9% interanual; y el mercado de las Américas creció 748.4% (aprox. 7.5 veces).

Un ritmo de crecimiento tan alto consume enormemente a la organización.

“Espero que 2026 sea el año para entrar al taller de mantenimiento”. Detrás de esta frase de Wang Ning, significa que la empresa que ha pasado por los dolores de la expansión acelerada, elige reducir la velocidad de forma proactiva, hacer ajustes organizativos y perfeccionar la operación global de manera más minuciosa.

En el libro《Because Unique》, varios inversionistas valoran a Wang Ning como “de carácter sereno, pocas palabras, que no expresa claramente sus emociones, y con muchas cualidades excelentes de los emprendedores del sector de consumo”. Además, a diferencia de muchos emprendedores de internet, Wang Ning rara vez habla de “revolución”; más bien enfatiza “operación”.

Tal como dice el libro, Pop Mart es el resultado de “respetar el tiempo y respetar la gestión”.

Reducir la velocidad de forma proactiva para construir un “foso” más profundo

En la última parte de《Because Unique》, Wang Ning atribuye el éxito de Pop Mart a dos contextos más amplios: la “fuerza” de la fabricación en China y la “magnitud” del mercado chino.

En una entrevista, dijo: “China ha entrado en la fase de dividendos 2.0. La reforma y apertura nos dio dos armas: una es la fabricación en China y la otra es el mercado chino. La fabricación en China ya ha sido entrenada por los mercados globales y es lo suficientemente madura como para fabricar productos de primera calidad en todo el mundo”.

Hay un punto que muchas personas al hablar de Pop Mart pasan por alto.

La razón por la que LABUBU puede convertirse en un IP de nivel mundial no es solo el diseño, sino también que la cadena de suministro china convierte ideas de artistas de mente infinita en bienes tangibles con una alta relación costo-beneficio.

En una entrevista con CCTV, Wang Ning propuso el concepto “From the world To the world”, que significa que proviene del mundo y vuelve al mundo. Él cree que no hace falta depender de elementos tradicionales para ir al plano global; “un lenguaje de diseño de nivel mundial más una capacidad de fabricación de nivel chino” es lo que permite una aceptación amplia.

Hoy, cuando Pop Mart vende LABUBU frente a la pirámide de Egipto y bajo la Torre Eiffel en París, lo que exporta no es solo “潮玩”, sino también un modelo de “consumo de valor emocional” definido por empresas chinas.

Por último, volvemos a la pregunta que aterrorizó al mercado de capitales: si no hubiera LABUBU, ¿qué haría Pop Mart?

En realidad, la parte más valiosa de la historia de Pop Mart no es cómo fabrica superventas, sino cómo, después de un superventas, sigue manteniendo ese temor reverente por “la gestión”.

En la más reciente reunión de resultados, Wang Ning también respondió a esta pregunta con datos.

Dijo que Pop Mart es una plataforma de comercialización de IP. Incluso si se eliminan todos los resultados de LABUBU, la compañía sigue creciendo rápidamente. En 2025, además de LABUBU, seis grandes IP —SKULLPANDA, CRYBABY, MOLLY, DIMOO, y los “Hombres de las Estrellas”, etc.— lograron que los ingresos superaran los 2 mil millones de RMB, y 17 IP registraron ingresos anuales superiores a 100 millones de RMB.

Por ahora, algo que se puede afirmar con certeza es esto: elegir que Pop Mart entre proactivamente al “taller de mantenimiento” no significa abandonar la competencia; significa revisar el motor, cambiar neumáticos y prepararse para la siguiente etapa de una pista más larga.

《Because Unique: The Journey of Wang Ning, Founder of Pop Mart, from a Corner Store to the World of IP》

Li Xiang / Autor

Editorial Citic