De genio técnico a CEO emprendedor: El viaje de transformación en liderazgo de Jim Keller

El ingeniero de formación Jim Keller, ha sido apodado por la industria como “el dios de la CPU”. Pero pocos saben cómo este maestro de la arquitectura informática pasó de ser un experto técnico “solitario” a convertirse en un líder capaz de dirigir un equipo de miles de personas, y finalmente emprender su propio camino.

La difícil gestión del genio ingeniero

Jim Keller comenzó en la empresa de dispositivos digitales (DEC), siendo un ingeniero típico de “hacer todo él mismo” — casi todo el diseño de chips salía de sus manos. Pero cuando regresó a AMD en 2012, llegó el desafío.

En ese momento, AMD estaba en una situación crítica, y la misión de Keller era clara: revertir la caída de la compañía mediante un rediseño de procesadores. Sin embargo, no gestionaba a una sola persona, sino que debía liderar un equipo que pasó de 500 a 2500 empleados rápidamente.

Keller admite sinceramente: “Nunca había gestionado a tanta gente.” Este reconocimiento le llevó a tomar una decisión importante: contratar consultores de gestión y estudiar sistemáticamente las teorías modernas de administración.

Las cuatro reglas de la gestión

Keller leyó numerosos libros de gestión, incluyendo De bueno a excelente y Boyd: el piloto de combate que cambió el arte de la guerra. Estas lecturas le ayudaron a construir un marco de gestión claro.

En su experiencia en AMD, Keller resumió los cuatro pilares fundamentales de la gestión organizacional:

Estructura organizacional — Definir claramente la división del trabajo para evitar confusiones de responsabilidades

Establecimiento de metas — Que cada persona tenga claro su misión. Keller descubrió que el mayor problema de AMD en ese momento era la falta de objetivos claros, lo que llevaba a una organización dispersa y a la pérdida de confianza.

Desarrollo de capacidades — Asignar talentos adecuados para que sus habilidades sean complementarias

Base de confianza — Construir un sistema de confianza entre superiores y subordinados

Keller observó una regla interesante en gestión: la frecuencia de las revisiones determina la calidad de los resultados. “Si revisas a los empleados todos los días, solo te dirán lo que quieres escuchar. Pero si revisas una vez al mes, cada uno hará lo que le parezca mejor.” La supervisión efectiva es clave.

De AMD a Tesla: la transformación del modelo de gestión

El proyecto en AMD permitió a Keller experimentar la complejidad de gestionar grandes equipos, pero Tesla le presentó un reto diferente: un modelo de startup pequeño y eficiente.

En Tesla, Keller le dijo a Musk: “Puedo diseñar un chip para conducción autónoma en 18 meses.” Y lo logró: el chip de conducción autónoma que desarrollaron superó en rendimiento a la solución de Nvidia en más de 20 veces. En esta ocasión, no gestionaba una burocracia enorme, sino que formaba un equipo de élite que entregaba resultados bajo presión.

Esta experiencia le hizo comprender que el tamaño del equipo no siempre es mejor. Los equipos pequeños tienen una eficiencia natural superior.

Los “problemas sistémicos” de Intel

En 2020, Keller se unió a Intel como vicepresidente senior, gestionando a 10,000 ingenieros. Era su mayor reto en gestión hasta entonces.

Pero pronto descubrió que los problemas de Intel no eran de personal, sino sistémicos. Las herramientas de diseño de la compañía tenían 10 años de antigüedad, y ni siquiera existía un paquete de herramientas físicas (PDK). Estas deficiencias en la infraestructura provocaron una baja significativa en la eficiencia del desarrollo.

Keller implementó reformas radicales: en una conferencia de investigadores, criticó abiertamente estos problemas, impulsó la actualización de las cadenas de herramientas y logró reducir en 10 veces la tasa de errores en el CPU de Grand Rapids.

Sin embargo, la resistencia a los cambios vino de la cultura organizacional misma. Los empleados veteranos de Intel ya estaban jubilados, y las nuevas formas de pensar no lograban integrarse en el sistema existente. Keller comprendió que, el límite del liderazgo suele estar determinado por el grado de apertura de la organización.

Pensamiento de arquitectura informática aplicado a la gestión

Keller tiene una forma de pensar única: compara la estructura organizacional con la arquitectura de computadoras.

Lo explica así: igual que diseñar una CPU, la organización necesita un diseño de alto nivel, que luego se divida en varios módulos funcionales. Cada grupo tiene expectativas claras de comportamiento. Este pensamiento modular le permite analizar la estructura del equipo de manera más sistemática.

Pero también reconoce las limitaciones de esta metáfora: las personas no son chips. Las personas pueden imaginar, innovar y hacer cosas impredecibles. Esa incertidumbre es precisamente la fuente de innovación en la organización.

La “maldición” del tamaño del equipo

Keller descubrió una regla interesante en la organización:

• Startup de 20 personas — máxima productividad, todos se conocen
• 50 personas — la eficiencia empieza a disminuir
• 100 personas — la máquina organizacional comienza a fallar

La razón es que, a partir de 100 personas, el equipo se divide naturalmente en 5 subequipos de 20, y entre estos surgen políticas internas y conflictos.

Esta regla ofrece una importante lección de gestión: no se trata de buscar “las 100 personas más inteligentes”, sino de maximizar la diversidad — incluir tanto a los brillantes como a los comunes, optimistas y pesimistas. Esta variedad en la composición crea una organización más resistente.

De CTO a CEO en la práctica emprendedora

Hoy, Jim Keller es CEO de Tenstorrent, una startup de chips de IA, y aplica sus conocimientos de gestión.

La compañía creció de 60 empleados, cuando era CTO, a 300. En este proceso, adoptó un modelo de gestión de “equipos pequeños con autonomía” — cada equipo tiene objetivos claros, autonomía local y menos interferencias de niveles intermedios.

Recientemente, Tenstorrent realizó cambios clave en su personal: el exCEO Ljubisa Bajic se enfocó en investigación en IA; Keith Witek(exejecutivo de Google y SiFive), asumió como COO; David Bennet(exejecutivo de AMD, fue nombrado director de clientes; y Raja Koduri, exejecutivo de Intel, se unió a la junta directiva.

Este grupo refleja la filosofía de Keller sobre selección de talento: reunir a un círculo de élite con objetivos compartidos. En su entorno, están figuras como Peter Bannon, Koduri, Witek, ingenieros con experiencia en DEC, Apple, Tesla, AMD, entre otros, que han trabajado en varias de esas empresas.

Keller afirma que la prioridad de Tenstorrent ahora es “atraer más clientes” y “desarrollar más modelos”. Para él, lo más importante es entender profundamente qué es factible y qué no.

La transformación esencial de “solitario” a “líder”

Tras décadas de carrera, Jim Keller ya no es solo ese “genio de la CPU” que vivía inmerso en la tecnología. Ha ido comprendiendo que la excelencia técnica es solo la mitad del éxito; cómo motivar, organizar y confiar en un equipo es la verdadera liderazgo.

Este cambio no fue innato, sino que se logró mediante aprendizaje, reflexión y práctica constante. Para ingenieros que aspiran a emprender, la trayectoria de Keller ofrece valiosas enseñanzas:

Reconocer las propias limitaciones, aprender gestión activamente; ajustar el estilo de liderazgo según el entorno; entender que la organización es un sistema, no solo la capacidad individual; confiar en la diversidad y la innovación humanas.

Este personaje, que pasó del diseño de chips a la gestión empresarial, demuestra con su ejemplo que: los mejores ingenieros a menudo pueden convertirse en los mejores líderes — siempre que estén dispuestos a salir de su zona de confort, aprender y cambiar.