Từ thiên tài công nghệ đến CEO khởi nghiệp: Hành trình chuyển đổi lãnh đạo của Jim Keller

Keller xuất thân là kỹ sư, Jim Keller từng được ngành công nghiệp gọi là “Thần CPU”. Nhưng ít ai biết rằng, vị đại sư về kiến trúc máy tính này đã từ một chuyên gia công nghệ theo phong cách “lẻ loi” như một “lone wolf” dần chuyển đổi thành một nhà lãnh đạo có thể chỉ huy hàng nghìn người, cuối cùng bước chân vào con đường khởi nghiệp.

Khó khăn trong quản lý của thiên tài kỹ sư

Keller bắt đầu sự nghiệp tại công ty thiết bị số (DEC), là một kỹ sư điển hình “tự làm tự chịu” — gần như tất cả các công việc thiết kế chip đều do anh đảm nhiệm. Nhưng khi trở lại AMD vào năm 2012, thử thách đã đến.

Thời điểm đó, AMD đang trong tình trạng nguy cấp, nhiệm vụ của Keller rất rõ ràng: thiết kế lại bộ xử lý để đảo ngược tình thế suy thoái của công ty. Tuy nhiên, anh không chỉ quản lý một người, mà là một đội ngũ từ 500 người nhanh chóng mở rộng lên 2500 người.

Keller thành thật thừa nhận: “Tôi chưa bao giờ quản lý nhiều người như vậy.” Nhận thức này khiến anh đưa ra một quyết định quan trọng — thuê cố vấn quản lý, hệ thống hóa việc học các lý thuyết quản trị hiện đại.

Bốn nguyên tắc quản lý

Keller đã đọc rất nhiều sách về quản lý, trong đó có “Từ xuất sắc đến vĩ đại” và “Boyd: Phi công chiến đấu thay đổi nghệ thuật chiến tranh”. Những tác phẩm này giúp anh xây dựng một khung quản lý rõ ràng.

Trong thực tiễn tại AMD, Keller tổng kết ra bốn trụ cột cốt lõi của quản lý tổ chức:

Cơ cấu tổ chức — Phân chia rõ ràng nhiệm vụ nhóm, tránh chồng chéo quyền hạn

Đặt mục tiêu — Để mọi người đều rõ nhiệm vụ của mình. Keller nhận thấy, vấn đề lớn nhất của AMD lúc đó chính là thiếu mục tiêu rõ ràng, dẫn đến tổ chức rối loạn, mất niềm tin.

Xây dựng năng lực — Cấu hình đội ngũ phù hợp, bổ sung khả năng lẫn nhau

Niềm tin nền tảng — Xây dựng hệ thống tin cậy giữa cấp trên và cấp dưới

Keller quan sát thấy một quy luật quản lý thú vị: tần suất kiểm tra quyết định chất lượng kết quả. “Nếu bạn kiểm tra nhân viên hàng ngày, họ chỉ nói những gì bạn muốn nghe. Nhưng nếu kiểm tra mỗi tháng, họ sẽ làm theo cách riêng của họ.” Tần suất giám sát hiệu quả là chìa khóa.

Từ AMD đến Tesla: Chuyển đổi mô hình quản lý

Dự án tại AMD giúp Keller trải nghiệm sự phức tạp của hợp tác quy mô lớn, nhưng Tesla lại mang đến thử thách khác — mô hình khởi nghiệp nhỏ gọn, tinh tế.

Tại Tesla, Keller nói với Musk: “Tôi có thể thiết kế chip tự lái trong vòng 18 tháng.” Và anh đã làm được — chip tự lái do anh phát triển có hiệu năng cao hơn方案 của Nvidia hơn 20 lần. Lần này, anh không quản lý bộ máy quan liêu khổng lồ, mà là xây dựng đội ngũ tinh nhuệ nhanh chóng, giao hàng dưới áp lực.

Kinh nghiệm này giúp Keller nhận ra rằng, quy mô đội nhóm không nhất thiết càng lớn càng tốt. Nhóm nhỏ có hiệu quả tự nhiên cao hơn.

“Vấn đề hệ thống” của Intel

Năm 2020, Keller gia nhập Intel với vai trò Phó Chủ tịch cao cấp, quản lý 10.000 kỹ sư. Đây là thử thách lớn nhất trong sự nghiệp quản lý của anh.

Nhưng Keller nhanh chóng phát hiện ra, vấn đề của Intel không phải nhân sự, mà là hệ thống. Các công cụ thiết kế của công ty đã lỗi thời 10 năm, bộ công cụ thiết kế vật lý (PDK) thậm chí còn không tồn tại. Những “hạ tầng” này gây ra hiệu quả R&D thấp.

Keller đã thực hiện cải cách quyết liệt: ông thẳng thắn phê bình các vấn đề này tại hội nghị nhà nghiên cứu, thúc đẩy nâng cấp chuỗi công cụ, cuối cùng giảm lỗi của CPU Grand Rapids xuống gấp 10 lần.

Tuy nhiên, sức đề kháng của cải cách đến từ chính văn hóa tổ chức. Các nhân viên cũ của Intel đã nghỉ hưu, tư duy mới khó hòa nhập vào hệ thống cũ. Keller nhận ra rằng, giới hạn của lãnh đạo thường do mức độ mở của tổ chức quyết định.

Sử dụng tư duy kiến trúc máy tính trong quản lý

Keller có một cách tư duy độc đáo: so sánh cấu trúc tổ chức như kiến trúc máy tính.

Ông giải thích: giống như thiết kế CPU, tổ chức cần có thiết kế tổng thể, rồi phân chia thành các module chức năng. Mỗi nhóm có hành vi rõ ràng dự kiến. Tư duy mô-đun này giúp ông suy nghĩ hệ thống về cấu trúc đội nhóm một cách có hệ thống hơn.

Nhưng ông cũng nhận ra giới hạn của phép so sánh này — con người không phải chip. Con người có khả năng tưởng tượng, làm ra những điều bất ngờ. Sự không chắc chắn này chính là nguồn sáng tạo của tổ chức.

“Lời nguyền” quy mô đội nhóm

Keller phát hiện ra một quy luật thú vị về tổ chức:

• Khởi nghiệp 20 người — năng suất cao nhất, mọi người đều quen biết nhau
• Quy mô 50 người — hiệu quả bắt đầu giảm
• Giai đoạn 100 người — máy móc tổ chức bắt đầu mất kiểm soát

Nguyên nhân là, đội 100 người tự nhiên phân thành 5 nhóm 20 người, và giữa các nhóm sẽ nảy sinh chính trị nội bộ.

Quy luật này mang lại bài học lớn cho quản lý: Không nên theo đuổi “100 người thông minh nhất”, mà nên tìm kiếm “đa dạng tối đa” — vừa có người thông minh, vừa có người bình thường, vừa có người lạc quan, vừa có người bi quan. Sự đa dạng này lại tạo ra khả năng chống chịu tổ chức mạnh mẽ nhất.

Từ CTO đến CEO trong thực tiễn khởi nghiệp

Hiện nay, Jim Keller là CEO của Tenstorrent (một startup chip AI), áp dụng những bài học quản lý trong thực tế.

Công ty từ khi anh làm CTO, từ 60 người đã mở rộng lên 300 người. Trong quá trình này, anh áp dụng mô hình quản lý “nhóm nhỏ tự chủ” — mỗi nhóm rõ mục tiêu, có quyền tự chủ địa phương, giảm thiểu can thiệp cấp trung.

Gần đây, Tenstorrent đã thực hiện điều chỉnh nhân sự quan trọng: cựu CEO Ljubisa Bajic chuyển sang nghiên cứu AI, Keith Witek( cựu lãnh đạo Google, SiFive) giữ chức vụ COO, David Bennet( cựu lãnh đạo AMD) giữ chức Giám đốc khách hàng, cựu Phó Chủ tịch điều hành của Intel Raja Koduri gia nhập ban giám đốc.

Tập hợp này phản ánh triết lý tuyển dụng của Keller: Tập hợp những tinh anh có chung chí hướng. Ông đã tập hợp các kỹ sư tài năng như Peter Bannon, Koduri, Witek, họ đều có quá trình làm việc chồng chéo tại DEC, Apple, Tesla, AMD.

Keller nhấn mạnh, ưu tiên của Tenstorrent là “tiếp nhận nhiều khách hàng hơn” và “xây dựng nhiều mô hình hơn”. Đối với ông, quan trọng nhất là hiểu rõ điều gì khả thi, điều gì không.

Bản chất của “lone wolf” và “người lãnh đạo”

Sau nhiều thập kỷ sự nghiệp, Jim Keller không còn là “thần CPU” chỉ đắm chìm trong thế giới công nghệ nữa. Anh dần nhận ra rằng, thành công chỉ có một nửa là xuất phát từ kỹ thuật xuất sắc, cách thúc đẩy, tổ chức, tin tưởng một đội nhóm mới là yếu tố thực sự của lãnh đạo.

Sự chuyển đổi này không phải bẩm sinh, mà là kết quả của việc học hỏi, phản tư và thực hành không ngừng. Đối với các kỹ sư muốn khởi nghiệp, con đường của Keller cung cấp một tham khảo quý giá:

Thừa nhận điểm yếu của bản thân, chủ động học quản lý; điều chỉnh phong cách lãnh đạo linh hoạt theo môi trường; hiểu hệ thống tổ chức chứ không quá dựa vào năng lực cá nhân; tin tưởng vào đa dạng và khả năng sáng tạo của con người.

Vị nhân vật huyền thoại từ thiết kế chip chuyển sang quản trị doanh nghiệp này đang chứng minh bằng thực tiễn rằng: Những kỹ sư xuất sắc nhất thường có thể trở thành những nhà lãnh đạo tốt nhất — miễn là họ sẵn sàng bước ra khỏi vùng an toàn, học hỏi và thay đổi.