Por que a IA não é uma bolha: Reflexões profundas do fundador da a16z sobre demanda, investimento e julgamento

Podcast: a16z

Compilação: Círculo de Pensamento Profundo

Se alguém lhe dissesse que o atual boom da IA é apenas mais uma bolha, acreditaria? Com as avaliações a disparar, o dinheiro a entrar e toda a gente a falar de IA, parece mesmo que a história se está a repetir. Mas quando ouvi uma partilha recente de Ben Horowitz, o meu pensamento mudou completamente. O cofundador de Andreessen Horowitz, com os seus 16 anos de experiência a gerir as principais empresas de capital de risco e o seu profundo conhecimento da indústria tecnológica, deu uma resposta que me fez refletir profundamente: desta vez foi diferente. Não por causa da tecnologia tão interessante, mas porque a procura é mais real do que nunca.

Tenho pensado na questão: porque é que alguns investidores continuam a encontrar grandes empresas, enquanto a maioria depende da sorte? Nesta partilha, o Ben revela algumas perspetivas em que nunca tinha pensado antes. Ele falou sobre como gerir um grupo de pessoas mais inteligentes do que você, como tomar bons julgamentos em situações de incerteza, e porque é que o mercado da IA é diferente agora em relação a qualquer ciclo tecnológico anterior. Estas perspetivas não são apenas valiosas para os investidores, mas também inspiradoras para quem tenta tomar decisões num ambiente em rápida mudança.

A Arte do Génio da Gestão: Porque é que os médicos de família não são funcionários comuns

O Ben mencionou um ponto que me impressionou ao partilhar: gerir um GP (Sócio Geral) é completamente diferente de gerir uma empresa. “Temos aqui uma densidade de talento maior do que qualquer outra empresa, em termos de QI puro”, disse ele. Se olharmos para pessoas como Chris Dixon, Martin Casado, Alex Rampel, todos eles dirigiam empresas, e é muito difícil reunir tantas pessoas altamente inteligentes na equipa executiva de uma empresa. Esta frase fez-me repensar o que é realmente gestão de talento.

Sinto que esta perspetiva toca numa verdade de que poucas pessoas falam: quando se gere um grupo de especialistas de classe mundial na sua área, os métodos tradicionais de gestão são completamente ineficazes. Martin Casado tem sido provavelmente um dos melhores arquitetos na área do software de rede nos últimos 20 anos, bem como um investidor talentoso. Ben diz que não dá muita orientação a Martin, mas sim ajuda-o a compreender o processo de tomada de decisões de investimento e como o processo de conversa afeta o processo de investimento.

Isto faz-me lembrar uma questão mais profunda: qual é o valor dos gestores no trabalho do conhecimento? Se gerir pessoas que compreendem melhor a sua área do que você, o seu papel deixa de ser dizer-lhes o que fazer, mas ajudá-los a obter o máximo valor dentro do quadro certo. Um ponto chave que o Ben menciona é que o maior erro ao investir é focar-se demasiado nas fraquezas de uma empresa em vez de se focar naquilo em que ela realmente é boa. Este ponto de vista pode parecer simples, mas na prática é extremamente difícil.

Eu próprio vejo frequentemente esta situação no trabalho: quando avaliamos um projeto ou parceiro, é fácil ficar preso num padrão de “encontrar um problema”. Listamos todos os riscos possíveis, todas as coisas que podem correr mal, e depois hesitamos nessas preocupações. Mas o Ben enfatiza o contrário: a pergunta que deves fazer é: será esta equipa a melhor do mundo em alguma coisa? Se sim, vale a pena investir. Se não, mesmo que sejam bons em muitos aspetos, não são necessariamente bons investimentos.

Esta mudança de mentalidade é, na verdade, muito radical. Significa que tens de abandonar o padrão de “excelência global” e procurar o padrão de “excelência suprema num certo ponto”. Num mundo cheio de incertezas, ter uma habilidade de classe mundial é muito mais valioso do que ter dez nada mau.

A essência do julgamento: conhecimento mais sabedoria equivale à tomada de decisão correta

Quando o Ben fala sobre como tomar decisões, dá uma fórmula que acho muito precisa: capacidade de decisão equivale a sabedoria mais conhecimento, e o conhecimento muitas vezes existe nas pessoas que fazem o trabalho real, não nos gestores. “Se pensares no que é tomar decisões, o que te torna bom a tomar decisões”, disse ele. É uma combinação de inteligência e julgamento, ou julgamento é uma combinação de inteligência e conhecimento. Portanto, sabes o quê, e depois quão inteligente és ao traduzir isso em bom senso. "

Isto fez-me repensar a forma como a informação flui através das organizações. Na maioria das empresas, a informação é filtrada por camadas antes de chegar aos decisores. Cada camada de filtragem perde algum detalhe, acrescenta alguma explicação e, em última análise, o decisor muitas vezes vê uma versão altamente simplificada. Mas o Ben adota uma abordagem completamente diferente, passa muito tempo a participar em reuniões de equipa, a falar diretamente com os parceiros de negócios para perceber o que a equipa de contabilidade está a fazer, o que a equipa de TI está a fazer, e até a visitar LPs (Parceiros Limitados) para aprender mais sobre a linha da frente.

Mencionou um detalhe que me chamou a atenção: queria que os funcionários o avisassem assim que encontrassem um problema, mesmo que parecesse irrelevante. Porque pode demorar apenas 14 segundos a resolver estes problemas, mas se o funcionário sentir que “não deve ser incomodado” e não o disser, o problema fermenta. Este domínio dos detalhes não é microgestão, mas sim garantir que tem conhecimento suficiente para tomar o julgamento correto.

Acho que há aqui uma perceção mais profunda: num ambiente em rápida mudança, a qualidade das decisões depende da precisão da tua compreensão da realidade. Se toda a sua informação for de segunda mão, revisada e atrasada, as suas decisões são como conduzir um carro com espelhos desfocados. Ben enfatiza que os líderes muitas vezes não precisam de “correção”, mas sim de “clareza”. As organizações precisam de uma direção clara, mesmo que não seja 100% perfeita, mas desde que seja clara, a equipa pode agir.

A sabedoria da verticalização: Porque é que uma equipa de basquetebol não pode ter 50 pessoas

Ben partilhou um insight fundamental sobre a estratégia de verticalização de Andreessen Horowitz. Recordou uma conversa com o falecido Dave Swensen em 2009, onde Dave disse que a equipa de investimento não deveria ser muito maior do que uma equipa de basquetebol. A equipa de basquetebol tem cerca de 5 titulares, e a razão é que a conversa sobre investimento tem mesmo de ser uma conversa. Esta metáfora fez-me repensar a relação entre o tamanho da equipa e a eficiência.

“Lembro-me sempre que qualquer equipa de investimento não queremos que seja muito maior do que isso, então como é que mantemos isso?” diz Ben. A única forma é verticalizar. "Ao mesmo tempo, o software está a consumir o mundo, e eles têm de crescer para lidar com o mercado, mas ele não quer que a equipa seja maior do que uma equipa de basquetebol. Esta contradição promove a formação de estruturas verticais.

Acho que esta perceção é muito profunda. Em muitas organizações, as equipas expandem-se naturalmente à medida que o negócio cresce. Mas o problema com a inflação é que o diálogo real se torna impossível. Quando há 20 pessoas numa sala, a discussão torna-se um espetáculo, e todos esperam a sua vez de falar em vez de realmente ouvir e pensar. Ao verticalizar, Andreessen Horowitz mantém o pequeno tamanho de cada equipa de investimento, resultando em conversas e decisões de alta qualidade.

O que é ainda mais interessante é como lidam com a colaboração entre equipas verticais. Para equipas muito próximas, como infraestruturas de IA e aplicações de IA, pessoas de cada equipa vão participar em reuniões da outra equipa para estabelecer uma ligação direta. Além disso, levam todos os médicos de família para reuniões duas vezes por ano, sem muita agenda, deixam todos comunicarem.

O Ben também mencionou uma perspetiva cultural que me impressionou. Disse que muitas pessoas de outras empresas relataram que, embora Andreessen Horowitz já fosse bastante grande, havia menos política interna do que numa empresa pequena com 10 ou 11 pessoas. Isto é resultado da cultura. Ou recompensas o comportamento político, e depois haverá golpes, conflitos internos, desgostos uns dos outros, etc.; Ou não incentivas comportamentos políticos, é isso que eles fazem.

Acho que isto revela um princípio fundamental do design organizacional: a estrutura deve servir o comportamento que desejas, e não o contrário. Se quer colaboração real e conversas de qualidade, precisa de desenhar uma estrutura que permita que estes comportamentos aconteçam naturalmente. A verticalização não é apenas uma mudança no organigrama, é uma escolha deliberada para manter a flexibilidade e a tomada de decisão de alta qualidade das pequenas equipas, servindo um grande mercado.

A arte da seleção de mercado: nem demasiado cedo nem tarde demais

Ao falar sobre escolher os verticais, o Ben mencionou um caso interessante: rejeitaram direções de investimento relacionadas com ESG (Ambiental, Social e Governação). “Investir é suficientemente difícil para não haver necessidade de introduzir critérios além de 'isto vai tornar-se uma empresa gigante e ganhar muito dinheiro'”, disse ele. "Esta perspetiva fez-me repensar o foco das decisões de investimento.

Ben explicou que, quando a equipa criou o conceito de American Dynamism, a primeira coisa que perguntou foi: “Isto é uma ideia de marketing ou uma ideia de fundo?” O que quero saber é o conceito do fundo, ou seja, como faço dinheiro. Temos investidores, temos de ganhar dinheiro. É uma boa história de marketing, mas não vamos fazer tudo isso. O foco do fundo será mais restrito do que o marketing. "No final, identificaram três verticais centrais que estão, de facto, a passar por mudanças tecnológicas.

Acho que este processo de pensamento vale muito a pena aprender. Em muitos casos, as pessoas sentem-se atraídas por uma boa história ou conceito, mas esquecem-se de verificar se existe uma verdadeira oportunidade económica por trás do conceito. American Dynamism parece interessante, mas o que realmente importa: haverá uma verdadeira mudança tecnológica neste espaço? Existem bons empreendedores? Pode gerar enormes retornos financeiros?

Ben enfatiza que não se pode escolher um mercado demasiado cedo ou demasiado tarde. É um pouco como arte. Disse que tinha a certeza de que os mercados escolhidos eram os certos, pois havia imensas atividades muito interessantes em todos eles. Mas só porque aparecem e são Andreessen Horowitz, não significa que vão ganhar esse mercado. Têm de evoluir constantemente a sua equipa e mentalidade para garantir que conseguem vencer.

Acho que há aqui uma perceção fundamental: oportunidade de mercado e execução são duas coisas diferentes. Mesmo que encontre o mercado perfeito, vai falhar se a sua equipa, produtos e estratégias não corresponderem. É por isso que o Ben diz que precisam de continuar a evoluir, não a pensar que ganharam.

A IA não é uma bolha: intensidade de procura sem precedentes

Quando se trata de saber se a IA é uma bolha, o Ben faz um ponto que me impressiona. “Recebo muitas perguntas sobre a bolha da IA, e penso que uma das razões pelas quais as pessoas se preocupam tanto é porque as avaliações estão a subir tão rapidamente”, disse ele. Mas se olharmos para o que se passa na base, adoção por clientes, crescimento de receitas, e assim por diante, nunca vimos essa procura. Nunca vimos avaliações subir assim, mas nunca vimos a procura subir assim. "

Esta perspetiva fez-me repensar o que é uma bolha. Uma bolha não deve ser definida simplesmente como uma subida rápida do preço, mas sim como um preço fora dos fundamentos. Se o crescimento da procura e o crescimento dos preços coincidirem, não é uma bolha, mas sim uma reação do mercado ao valor real. Por exemplo, o Ben disse que mesmo os múltiplos da Nvidia não são escandalosos, especialmente quando se olha para a taxa de crescimento, escala de lucros, etc.

Acho que há aqui uma perspetiva mais profunda: muitas pessoas comparam a IA a bolhas tecnológicas anteriores, como a bolha dot-com de 2000. Mas ignoraram uma diferença fundamental: muitas empresas não tinham qualquer receita, nenhum modelo de negócio claro, e as avaliações baseavam-se unicamente em possibilidades futuras. E muitas das empresas de IA de hoje têm clientes reais, receitas reais e crescimento real.

O Ben mencionou que este é o maior mercado tecnológico que viu na sua carreira. Não é o mais promissor, nem o mais entusiasmado, mas o maior. Este julgamento baseia-se na velocidade de adoção dos clientes, na taxa de crescimento das receitas e na força da procura do mercado que observam. São indicadores reais e mensuráveis, não castelos no ar.

Acho que esta perspetiva é muito importante para compreender a vaga atual da IA. Muitas pessoas pensam que é uma bolha devido às avaliações elevadas, mas não olham para o que está a acontecer do lado da procura. Se a procura for realmente tão forte, então as avaliações elevadas podem simplesmente refletir a precificação razoável que o mercado faz dessa procura. Claro que isto não significa que todas as empresas de IA valham a pena investir, mas significa que o mercado de IA como um todo não é uma bolha.

Limitações do modelo de fundação: Por que a complexidade da camada de aplicação é mais importante

O Ben mencionou um ponto na sua partilha que acho muito importante, mas muitas vezes ignorado: há três ou quatro anos, pensava-se que grandes modelos de fundação se tornariam cérebros enormes capazes de fazer qualquer coisa, melhor do que qualquer um. Mas não é esse o caso. “Os grandes modelos fornecem uma infraestrutura muito importante sobre a qual todas as nossas empresas são construídas, até certo ponto”, afirmou. Mas para qualquer caso de uso específico, não só a cauda longa da cena, mas também a cauda grossa do comportamento humano, que em última análise é algo que tens de modelar e compreender muito, muito bem. "

Deu o exemplo de Cursor. O Cursor inclui 13 modelos diferentes de IA, todos eles a modelar diferentes aspetos da programação, como a forma como se programa, como se fala com os programadores, entre outros. Estes modelos eram tão importantes que lançaram os seus próprios modelos base dedicados à programação e codificação. Por isso, eles têm um modelo de programação que pode substituir o Anthropic ou OpenAI, se quiseres, ou podes usar modelos OpenAI ou Anthropic com os outros modelos deles.

Este exemplo deu-me uma compreensão profunda da importância da camada de aplicação. Muitas pessoas pensam que quem tiver o maior e mais forte modelo de fundação ganhará todo o mercado de IA. Mas a realidade é que a complexidade da própria aplicação é muito elevada e não está incluída no modelo de fundação. O sucesso do Cursor não se deve apenas ao facto de utilizar bons modelos de base, mas também porque compreende os fluxos de trabalho dos programadores, construindo 13 modelos especializados para lidar com diferentes cenários.

O Ben também mencionou um excelente artigo escrito por Justine Moore da equipa deles sobre porque não existem modelos de vídeo de nível divino. Este artigo aprofunda porque é que diferentes casos de uso acabam por exigir modelos diferentes, o que é novamente diferente do que se esperava há quatro anos. Acho que isto revela uma tendência tecnológica importante: o equilíbrio entre versatilidade e profissionalismo.

Pelo que percebo, os modelos de fundação fornecem um ponto de partida forte, mas a verdadeira criação de valor acontece na camada da aplicação. Tal como a internet fornece a infraestrutura, mas o verdadeiro valor é criado pelas empresas construídas por cima dela. Na era da IA, o modelo básico é a infraestrutura, mas a camada de aplicação tem um enorme espaço para inovação. Isto também explica porque é que o Ben acha que haverá mais vencedores, já que o espaço do design é enorme, muito mais do que tudo o que vimos no setor tecnológico.

O Novo Equilíbrio da Propriedade: O Número Mágico de 20%

Ao falar sobre propriedade, o Ben mencionou uma estatística interessante: adquiriram 20% ou mais de propriedade em muitos investimentos recentes. Embora existam empresas que ainda não atingem este nível, acrescentam valor tão rapidamente que os resultados também são bons. “Sempre houve fundadores muito, muito especiais, em algum momento, ok, sabes que essa é a realidade, mas para nós, a propriedade sempre fez sentido para muita infraestrutura central, aplicações principais, etc.”, disse ele. "

Isto fez-me refletir sobre o que significa realmente ser propriedade em capital de risco. Muitas pessoas pensam que os capitalistas de risco visam a maior percentagem possível de propriedade, mas a visão de Ben é mais subtil. A participação pode ser diluída para empresas e fundadores verdadeiramente especiais, mas se a empresa crescer suficientemente depressa, uma empresa de 10 mil milhões de dólares em 20% vale mais do que uma empresa de mil milhões em 40%.

Ben também falou sobre o futuro da indústria de capital de risco. Disse que, embora agora existam mais de 3.000 empresas de capital de risco, há muito poucos VCs que possam realmente ajudar as empresas a ter sucesso. "Construir uma empresa continua a ser muito difícil. Se és apenas um engenheiro, um investigador em IA, inventas algo e entras neste mundo, é um mundo muito competitivo. A avaliação inicial ou o parceiro é mais importante ter um parceiro financeiro que o possa ajudar a construir a sua empresa? Acho que a maioria dos empreendedores inteligentes percebe que é um parceiro. "

Acho que esta perspetiva é especialmente importante no ambiente atual. Com o desenvolvimento de ferramentas de IA, tornou-se mais fácil converter de ideia em produto. É por isso que Andreessen Horowitz aumentou o seu investimento no acelerador Speedrun. Querem acompanhar empreendedores que estão a começar e ainda não são elegíveis para financiamento de capital de risco.

A minha opinião é que o jogo da posse está a mudar. No passado, os VCs podiam estar mais focados em deter ações maiores, mas agora é mais importante encontrar empresas verdadeiramente especiais e garantir que ganha a oportunidade de trabalhar com elas. Mesmo que isso signifique aceitar ações mais pequenas, as recompensas continuarão a ser enormes se a empresa for suficientemente grande.

Porque a IA Produz Mais Vencedores: A Escala das Novas Plataformas de Computação

Ben fez uma analogia provocadora ao responder porque é que a IA produz mais sucessos do que ciclos tecnológicos anteriores. “A IA é uma nova plataforma informática”, disse ele. Por isso, tens de pensar nisto como quantos vencedores são construídos no computador. É assim tão grande. Ele referiu que, se perguntarmos quantos negócios foram criados na era da Internet, na verdade são bastantes, desde a Meta à Netflix, à Amazon, à Google e por aí fora, estes são verdadeiros vencedores enormes.

Acredita que, no campo da IA, os produtos estão a ter um impacto económico maior. Por isso, acredita que haverá mais empresas no valor de mais de 1 mil milhões de dólares, mais de 10 mil milhões de dólares, mais do que na era anterior. Mas é um espaço de design muito grande, um espaço de design enorme que nunca vimos no mundo da tecnologia.

Esta perspetiva fez-me repensar a natureza da IA. Muitas pessoas veem a IA como uma ferramenta ou tecnologia, mas o Ben posiciona-a como uma nova plataforma informática. Isto significa que a IA não é uma aplicação numa plataforma informática existente, mas um nível completamente novo como os computadores pessoais e a Internet. Nesta nova plataforma, não há limite para o que pode ser construído.

Acho que esta perspetiva é muito importante porque muda a nossa compreensão do panorama competitivo. Se a IA for apenas uma ferramenta, então pode haver apenas um punhado de empresas capazes de a dominar e dominar o mercado. Mas se a IA for uma plataforma, então haverá milhares de empresas a construir diferentes aplicações, resolver diferentes problemas e servir diferentes mercados nesta plataforma.

Ben mencionou que nunca tinham visto tal necessidade. Não é só hype, é uma adoção real dos clientes, um crescimento real de receitas. Esta intensidade de procura indica que a IA está a resolver problemas reais e a criar valor real. E quando uma tecnologia consegue criar valor real, o mercado naturalmente apoia múltiplos vencedores porque há espaço suficiente para criar valor.

Dar uma oportunidade às pessoas: a missão final da tecnologia

O Ben mencionou um ponto profundo ao partilhar, que me impressionou muito. Ele e Mark Andreessen acreditam que a melhor coisa que a sociedade pode fazer por uma pessoa é dar-lhe uma oportunidade. Dá-lhes uma oportunidade na vida, uma hipótese de contribuir, uma hipótese de fazer algo maior do que eles próprios e tornar o mundo um lugar melhor. Isto é o melhor que a sociedade pode fazer.

“Se olharmos para o que é bom na história humana, o que historicamente foi bom para a humanidade é quando as pessoas têm a oportunidade de fazer algo maior do que elas próprias e contribuir”, disse ele. Há muitas ideias de sistema, como se conseguimos criar uma utopia ou tornar todos iguais ou isto ou aquilo, mas se olharmos para a história do comunismo ou o que for, acaba por fazer o contrário. No fim de contas, todos têm a mesma oportunidade e não têm oportunidade. "

Penso que esta perspetiva toca na essência do investimento tecnológico e do empreendedorismo. Não estamos apenas à procura de retornos financeiros, estamos a criar oportunidades. Cada empresa bem-sucedida cria empregos, produz produtos, resolve problemas e, em última análise, dá a mais pessoas a oportunidade de realizar o seu potencial. Não é coincidência que a ascensão dos Estados Unidos tenha coincidido com a ascensão do mercado livre, do capitalismo e do Estado de direito.

Ben salientou que, se olharmos para a história humana, a riqueza, a longevidade e o tamanho da população da Terra cresceram imenso nos últimos 250 anos. Os Estados Unidos são muito importantes nisto. E hoje, os Estados Unidos continuam a ser o país e o sistema onde as pessoas têm mais probabilidade de ter uma verdadeira oportunidade de vida. Para que os Estados Unidos mantenham a sua importância no mundo, têm de vencer economicamente, têm de vencer tecnologicamente, têm de vencer militarmente, o que significa que têm de vencer tecnologicamente.

O seu trabalho é ajudar o país a vencer tecnologicamente. Isto é importante não só para eles, mas também para o país, e também para a humanidade. Acho que esta perspetiva eleva o trabalho de investimento a um nível superior. Não se trata apenas de ganhar dinheiro, trata-se de fazer parte da grande narrativa do progresso humano.

O Ben deu um exemplo específico de como esta ideia impulsiona a ação. Ele e a Jen foram recentemente ao México, principalmente porque um dos membros mais novos da equipa disse: "O que estamos a fazer é muito importante. Precisamos de ajudar esta coligação. Precisamos de ajuda para proteger as nossas fronteiras. Precisamos de ajudar a nossa própria indústria de defesa. Temos de ajudar a resolver o problema energético. Quero lutar por este encontro. E depois tiveram essa reunião.

Acho que isto revela uma verdade profunda: se queres mudar o mundo, tens de acreditar que podes mudar o mundo. Isto não é arrogância, mas uma crença necessária. Sem essa crença, não tomarias essas ações aparentemente impossíveis. E são estas ações que, em última análise, criam uma mudança real.

The Return of M&A: AI está a obrigar toda a gente a repensar

O Ben faz um ponto interessante ao falar do mercado de fusões e aquisições (M&A). “A IA é um fenómeno tão disruptivo que todas as empresas, todos os negócios existentes, são ameaçados pela IA”, afirmou. Portanto, muitas formas de lidar com ameaças são obter o ADN do futuro. Por isso, acho que haverá muitas fusões e aquisições porque penso que as pessoas precisam de refatorar a forma como trabalham para sobreviver. "

Esta perspetiva fez-me repensar o impacto da IA nas empresas já existentes. Muitas pessoas prestam atenção às startups de IA, mas Ben aponta que as grandes empresas existentes também estão sob grande pressão. Se não conseguirem adaptar-se rapidamente à IA, podem ser substituídos por empresas emergentes nativas de IA. E uma das formas mais rápidas de se adaptar é adquirir empresas que dominem a tecnologia e a mentalidade de IA.

Acho que isto explica porque é que o mercado de fusões e aquisições na indústria tecnológica está a reabrir. Nos últimos anos, houve relativamente poucas grandes aquisições devido a razões regulatórias e outras. Mas o advento da IA muda o jogo. As empresas existentes já não conseguem aprender e adaptar-se lentamente, precisam de adquirir capacidades rapidamente, e a aquisição é o caminho mais simples.

O que significa isto para as startups? Acho que isto cria uma nova saída. Para empresas que desenvolveram fortes capacidades de IA mas que podem não se tornar gigantes independentes, ser adquirida pode ser um bom resultado. Para grandes empresas, isto também é uma estratégia de sobrevivência.

A minha opinião é que este aumento na atividade de fusões e aquisições é, na verdade, saudável. Indica que o mercado está a funcionar de forma eficiente e que os recursos fluem onde o valor é mais criado. Ao mesmo tempo, também oferece mais opções para empreendedores, e nem todos querem ou precisam de construir uma empresa independente de vários milhares de milhões de dólares.

Os meus pensamentos: O julgamento é um recurso escasso

Depois de ouvir a partilha do Ben, a minha maior realização é: nesta era de explosão de informação e mudança rápida, o que é realmente escasso não é informação, nem fundos, nem sequer tecnologia, mas julgamento. O julgamento é uma combinação de conhecimento e sabedoria, a capacidade de tomar as decisões certas perante a incerteza.

A forma como o Ben gere o Andreessen Horowitz inspirou-me muito. Consegue não criar regras e processos detalhados, mas desenvolvendo um bom julgamento. Ele passa muito tempo a conhecer os detalhes, não para micromanagement, mas para garantir que tem conhecimento suficiente para tomar bons julgamentos. Foca-se no desempenho dos GPs no momento das decisões de investimento, em vez de esperar 10 anos para ver os resultados, porque 10 anos é demasiado tempo.

Agora tenho uma visão mais clara da discussão sobre se a IA é uma bolha. A definição de bolhas não deve olhar apenas para o preço, mas também para a relação entre preço e valor. Se a procura é real, o crescimento é real e a criação de valor é real, então as avaliações elevadas podem simplesmente ser a reação do mercado a esta realidade. Claro que isto não significa que todas as empresas valham o preço, mas, no geral, o mercado de IA reflete mudanças tecnológicas reais e oportunidades de negócio.

Também tenho uma compreensão profunda de porque é que os modelos de fundação não são tudo. O valor da tecnologia reside, em última análise, na forma como é aplicada, em como resolve problemas reais e em como serve os utilizadores. O modelo de fundação oferece possibilidades, mas a inovação na camada de aplicação determinará quem pode realmente conquistar o mercado. É por isso que existem vários vencedores, porque o espaço de design para aplicações é enorme.

Finalmente, a filosofia do Ben de “dar uma oportunidade às pessoas” fez-me repensar o que significa tecnologia e investimento. Não estamos apenas à procura de recompensas, estamos a criar oportunidades para ajudar as pessoas a realizarem o seu potencial e a avançar a humanidade. Este sentido de propósito não é um slogan vazio, mas uma força real que impulsiona a ação. Quando acreditas que podes mudar o mundo, tomas essas ações que mudam o mundo.