La boutique qui vous a le plus insulté, comment se fait-il qu'elle ait survécu trente ans

Auteur : Kong Xiaowei

Encore une année de vacances du Nouvel An chinois qui se termine, et les gens commencent à faire le bilan. Sans surprise, l’« ambiance du Nouvel An » se retrouve toujours au centre des plaintes, devenue plus diffuse ; et les sujets autour de manger et boire ne parviennent jamais à être remplacés. Cette année, avec les algorithmes au premier plan, le débat brûlant du Nouvel An chinois — « McDonald’s vs dîner du Nouvel An » — a même fini par donner un résultat à peu près équilibré en termes de trafic. On peut y voir, après la controverse des plats préfabriqués de Xi Bei, un tour de crédibilité qui remet les pendules à l’heure à la faveur de ceux qui prônent une « attaque en réduction de dimension » de la soi-disant industrie moderne de l’alimentation.

La nourriture est l’élément le plus honnête de la nostalgie ; le goût, la forme la plus franche de préjugé. Mais dès lors qu’une bouillie et un repas entrent dans la vie ordinaire, tout avant d’arriver sur la table doit passer par une compression des coûts, des risques d’exploitation et une longue réflexion sur le contrôle qualité. Tout cela rend l’industrie de la restauration contemporaine aussi terrifiante et palpitante qu’un funambule en marche sur un fil. Toute marque capable de « faire durer longtemps » a déjà traversé quatre-vingt-onze difficultés ; ce n’est nullement comme ces avis positifs et bienveillants sur Dianping (où l’on obtient des boissons et des desserts en échange de likes et de bons commentaires).

Dans un secteur où la concurrence est presque miroir et où tout le monde se ressemble, l’exemple qui a su trouver une percée en surgissant autrement, c’est sans conteste le célèbre Haidilao. Son service « excessivement attentionné », une énorme accumulation de valeur émotionnelle et sa stratégie d’expansion par entrepreneuriat interne : il y a plus de dix ans, alors que le marché de la fondue était déjà gravement uniformisé, Haidilao n’a pas joué selon les règles. L’effet a été inattendu : il a frappé juste au niveau des besoins des jeunes qui circulent en ville et des classes moyennes établies venues d’ailleurs. Et c’était aussi complètement à l’opposé de l’ultra-simplification plate et « sans personnel » par l’intelligence artificielle, considérée à l’époque comme la direction future du développement de la restauration. Même si l’entreprise a traversé les temps difficiles de la période de pandémie, sa stratégie a ensuite été imitée dans les boutiques « après l’ère de la livraison ». En réalité, rien de plus que coopérer et s’affronter à la fois avec les grands modèles et les algorithmes : d’un côté « bien rivaliser sur le bon repas », de l’autre « facturer une prime sur le vivant », cette sensation de feu de la rue et de chaleur humaine.

Mais puisqu’il s’agit de vivants, il y a aussi des caractères. La sincérité peut être une arme fatale, et ce n’est peut-être pas non plus sans part de jeu d’acteur. Les clients sont prêts à payer pour des sourires, à condition que la qualité des aliments suive. À l’opposé de Haidilao, il y a le restaurant de thé cantonnais « à la mauvaise réputation » : son service misant sur l’efficacité, sans redondance ; des plats non standardisés mais offrant un bon rapport qualité-prix ; et un taux de rotation des tables élevé. Le personnel est si occupé qu’il ne prend même pas le temps de poser les pieds chez soi ; l’impatience est uniforme envers tous. Les clients, eux, dans l’ambiance familière du quartier, n’en sont pourtant pas gênés. Au contraire, parce qu’ils connaissent les règles et s’y sentent en sécurité, ils finissent même par expliquer aux touristes venus du continent, sans comprendre : c’est une habitude, pas une cible. La culture des « mauvais restos » à Hong Kong est rare pour le continent. Ouvrir un commerce, en général, c’est accueillir avec le sourire et gagner l’harmonie qui fait prospérer ; alors pourquoi les clients tolèrent-ils un « mauvais resto » ?

Les clients de Hong Kong ne sont pas des adeptes du maltraitement. Au contraire, dans la concurrence des rues où chaque mètre carré coûte cher, ils savent très bien comment calculer finement, et équilibrer les deux côtés. Dès lors qu’on entre dans une boutique de quartier, il faut retirer de la facture toute prime de service. Les restaurants de thé cantonnais n’ont généralement pas besoin de la taxe de service traditionnelle de 10 % des grands palais de banquet ; et avec l’insuffisance de personnel ainsi que la pression du service en salle, typique du champ de bataille, d’un autre côté, cela prouve que la qualité des aliments n’est pas mauvaise et que l’activité tourne bien. Et en même temps, l’économie sur les coûts de main-d’œuvre permet de maintenir la compétitivité des prix. Pour un service gratuit comme celui-là, on n’a naturellement pas à être trop exigeant.

De plus, si « c’est mauvais » mais que cela n’est pas pour autant détestable, la clé réside dans « traiter tout le monde de la même façon » : traiter chaque personne à égalité, sans discrimination du type « on sert les autres différemment ». Dans un restaurant de thé cantonnais à Hong Kong, la « sœur » fait le travail comme il faut : elle remplit le ticket, et tout le monde s’assoit puis règle ; une fois le repas terminé, chacun part. Avec qui que ce soit, aucun visage n’est montré de manière particulière. Vu du point de vue de ces « vaches et chevaux du bureau », habitués aux faux sourires professionnels, une simple indifférence ne plaît sans doute à personne. Mais tant que de l’argent réel achète des ingrédients réels, les émotions authentiques de la vie de rue résonnent au contraire plus fortement. Ce n’est pas contre vous : donc pas d’offense. L’eau de puits ne touche pas l’eau de rivière.

D’un point de vue concret, avec la pression d’un loyer qui dépasse facilement les 100 000 par mois, la seule chance qui permet de survivre avec des prix bas et un panier moyen faible, c’est un taux de rotation très élevé des tables, surtout en période de pointe où il faut faire tourner au maximum. L’attitude « mauvaise » devient, à un certain degré, un moyen de construire un fossé protecteur et un mécanisme de filtrage précis : encourager les clients au rythme rapide, sans hésitation, prêts à régler vite ; les amener à devenir des habitués. En même temps, cela dissuade ceux qui hésitent, ceux qui sont difficiles, ceux qui restent longtemps assis à discuter, ou ceux qui ont des exigences élevées envers le service.

Par analogie, toute une série de mots de passe en langage « menu » codé, ainsi que des caractères ultra-simplifiés, comme « 飞沙走奶 » (café noir), « 0T/06/07 » (thé au citron / limonade citron / 七喜 citron), 丐 (nouilles), 旦 (œuf), 反 (riz), 弓 (bouillie), contribuent aussi, sans que l’on s’en rende compte, à approfondir cette frontière des habitués, et donc à réduire le temps moyen de communication.

Le plus représentatif, ce sont quelques vieux restaurants controversés, « mauvais jusqu’au sommet ». On appelle en plaisantant les « quatre mauvais restos de Hong Kong » (il existe plusieurs versions de la liste, mais l’essentiel est similaire), et on les surnomme « les clients ont toujours tort ». Pourtant, aucun d’entre eux n’est jamais sans queue : parmi les gens qui viennent soutenir, il y a aussi des célébrités locales. Si la mauvaise réputation reste des années et ne s’effondre pas, ce n’est pas quelque chose qu’on peut expliquer par curiosité passagère.

La cruauté de la concurrence dans le secteur de la restauration tient au fait que, du côté des revenus, elle dépend de façon anormalement sensible des fluctuations du cycle économique ; tandis que du côté des coûts, tout est verrouillé dans le loyer, les investissements fixes et la réservation des matières premières, sans flexibilité. Peu importe à quel point une entreprise peut sembler florissante : si l’équilibre du cash-flow se rompt, en quelques mois, elle peut s’écrouler définitivement. Année après année, les flux viraux changent comme un manège : d’un côté, on cherche des astuces pour accroître la rétention des clients ; de l’autre, dès qu’une marque a seulement un début de dynamique, on n’hésite pas à engager de gros moyens, à étendre la taille et à faire des opérations de capitaux, ignorant la santé financière et le caractère raisonnable du modèle d’exploitation, ne recherchant qu’une sortie rapide en période de pic, grâce au marché des capitaux.

Sous le moteur de « créer un IP, c’est pour parier une fois », les actifs incorporels des vieilles marques deviennent souvent des victimes de la spéculation sur le marché. Les vieilles marques accumulent une réputation et un bouche-à-oreille nés du temps ; mais elles font aussi souvent face à des problèmes cumulés : vieillissement de la marque, rigidité de l’exploitation, conflits internes graves, etc. Réorienter et revitaliser une vieille marque coûte extrêmement cher ; c’est bien moins attrayant que de profiter du fait que la notoriété existe encore et de vendre un surprofit via des opérations de capitaux. Et le résultat final d’une exploitation sans intention n’est souvent pas idéal.

Prenons l’exemple de Hong Kong : dans la phase de ralentissement économique, d’innombrables vieux restos, vieux de plusieurs décennies, soit ferment tristement, soit après un rachat par fusion-acquisition ont encore du mal à se relever. En 2025, près de 300 vieux restaurants de Hong Kong ferment, dont certains grands groupes en chaîne très connus, comme le magasin de bouillie Hai Huang, ainsi que le géant historique des desserts, Xu Liu Shan, qui lutte encore dans l’épreuve après s’être fait sérieusement frapper. Entre 2009 et 2019, en dix ans, Xu Liu Shan a changé trois fois de propriétaire : conflits au sommet, gestion hors de contrôle. De plus de 300 boutiques issues d’une expansion folle dans le passé, l’entreprise s’est contractée au point de presque liquider l’ensemble des activités, sauf quelques rares magasins à Hong Kong.

En revanche, ces « mauvais restos » ouvrent rarement des succursales, ni ne franchisent. Leur modèle de financement reste généralement simple : exploitation en propre ou société. Une célèbre propriétaire de « conneries » (insultes) dans un magasin de bouillie de Happy Valley, « Sœur Xia », dans une discussion avec une blogueuse qui fait des visites de restaurants, a déclaré qu’elle préférerait qu’une seule personne emmène quatre chefs, et même qu’elle ne prendrait pas d’ouvrier pour faire la vaisselle, afin de garder tous les coûts financiers investis là où cela compte. L’autonomie de gestion et la liberté décisionnelle sont précisément la voie de survie pour préserver le caractère distinctif d’un établissement. C’est difficile, mais comme de petits animaux capables, lors d’un changement climatique, de se répartir pour se protéger et de s’adapter à l’environnement : ils survivent grâce au métabolisme lent et à l’utilisation efficace de leur micro-écosystème. Quant à « être mauvais », c’est en soi le prix à payer pour optimiser les coûts : c’est la faiblesse relative qu’on ne peut pas entièrement couvrir. Ce n’est pas « parce que », ce n’est pas « intentionnellement ».

Les « mauvais restos » ne sont pas non plus immuables. Parmi la multitude des gens, « le sable chasse les pierres » : survivre dans la vie de quartier, n’est-ce pas aussi un long entraînement sans fin ? Avec l’essor de nouveaux types de clients venant du nord à Shenzhen, et avec la morosité de l’immobilier commercial à Hong Kong, l’écosystème de la restauration pourrait encore changer. Si l’on peut faire en sorte que l’examen du service augmente l’attrait et le cash-flow, alors naturellement, un « mauvais resto » pourrait aussi « se défaire de sa mauvaise image ».

Quoi qu’il en soit, même les restaurants célèbres les plus tristement connus, n’ont jamais essayé de répondre aux avis négatifs des blogueurs qui font des visites, ni aux moqueries sur les réseaux sociaux, par des cris, ni par des actions en justice. Pas de temps, et pas de nécessité. Après tout, le fait de manger et boire reste une affaire qui se décide à la maison, derrière le feu de la cuisine.