De génie technique à PDG entrepreneur : le parcours de transformation en leadership de Jim Keller

Ingénieur de formation, Jim Keller a été surnommé par l’industrie « le dieu du CPU ». Mais peu de gens savent comment ce maître de l’architecture informatique est passé d’un expert en « héros solitaire » à un leader capable de diriger une équipe de plusieurs milliers de personnes, pour finalement se lancer dans l’entrepreneuriat.

La gestion face à un génie ingénieur

Lorsque Jim Keller a commencé chez (DEC), il était un ingénieur typique « impliqué personnellement » — presque tous les travaux de conception de puces sortaient de sa main. Mais en 2012, à son retour chez AMD, le défi est arrivé.

À l’époque, AMD était au bord du gouffre, et la mission de Keller était claire : redessiner les processeurs pour inverser la tendance de l’entreprise. Cependant, il ne gérait pas une seule personne, mais une équipe qui passait rapidement de 500 à 2500 employés.

Keller admet franchement : « Je n’ai jamais géré autant de personnes. » Cette prise de conscience l’a conduit à une décision importante : engager un consultant en management, pour apprendre systématiquement les théories de gestion modernes.

Les quatre règles de la gestion

Keller a lu de nombreux livres de management, notamment « De la performance à l’excellence » et « Boyd : le pilote de chasse qui a changé l’art de la guerre ». Ces ouvrages lui ont permis d’établir un cadre clair de gestion.

Dans la pratique chez AMD, Keller a résumé quatre piliers fondamentaux de la gestion organisationnelle :

Structure organisationnelle — Clarifier la répartition des rôles pour éviter la confusion des responsabilités

Fixation d’objectifs — Faire en sorte que chacun connaisse clairement sa mission. Keller a découvert que le plus gros problème d’AMD à l’époque était l’absence d’objectifs précis, ce qui menait à un désordre organisationnel et à un manque de confiance.

Développement des compétences — Constituer des équipes avec des talents complémentaires

Base de confiance — Établir un système de confiance entre les supérieurs et les subordonnés

Keller a observé une règle intéressante en gestion : la fréquence des contrôles détermine la qualité des résultats. « Si vous vérifiez chaque jour vos employés, ils ne vous diront que ce qu’ils pensent que vous voulez entendre. Mais si vous ne vérifiez qu’une fois par mois, ils feront chacun à leur manière. » La fréquence d supervision efficace est essentielle.

De AMD à Tesla : la transition du mode de gestion

Le projet chez AMD a permis à Keller de ressentir la complexité de la collaboration à grande échelle, mais Tesla lui a présenté un défi différent — un modèle entrepreneurial petit mais agile.

Chez Tesla, Keller a dit à Musk : « Je peux concevoir un processeur pour la conduite autonome en 18 mois. » Et il a réussi — le processeur de conduite autonome qu’il a développé surpassait de plus de 20 fois la performance de Nvidia. Cette fois, il ne gérait pas une bureaucratie massive, mais constituait rapidement une équipe d’élite, livrant sous pression.

Cette expérience lui a fait réaliser que la taille de l’équipe n’est pas forcément un avantage. Une petite équipe a une efficacité intrinsèque élevée.

Les « problèmes systémiques » d’Intel

En 2020, Keller a rejoint Intel en tant que vice-président senior, supervisant 10 000 ingénieurs. C’était le plus grand défi de gestion de sa carrière.

Mais il a rapidement compris que le problème chez Intel n’était pas le personnel, mais le système. Les outils de conception de l’entreprise étaient obsolètes de 10 ans, et le kit d’outils de conception physique (PDK) était même inexistant. Ces défauts d’« infrastructure » ont entraîné une faible efficacité de toute la R&D.

Keller a lancé des réformes radicales : lors d’une conférence, il a critiqué ouvertement ces problèmes, poussé à la mise à niveau des chaînes d’outils, ce qui a permis de réduire de 10 fois le taux d’erreur du CPU Grand Rapids.

Cependant, la résistance à la réforme venait de la culture organisationnelle elle-même. Les anciens employés d’Intel étaient partis à la retraite, et il était difficile d’intégrer de nouvelles mentalités dans le système existant. Keller a compris que la limite du leadership est souvent déterminée par le degré d’ouverture de l’organisation.

Utiliser la pensée de l’architecture informatique pour la gestion

Keller a une approche unique : il compare la structure organisationnelle à une architecture informatique.

Il explique : « Comme pour concevoir un CPU, une organisation a besoin d’une conception de haut niveau, puis doit être décomposée en plusieurs modules fonctionnels. Chaque groupe a des comportements attendus précis. » Cette pensée modulaire lui permet de réfléchir de manière plus systématique à la structure de l’équipe.

Mais il reconnaît aussi les limites de cette métaphore — les humains ne sont pas des puces. Les gens peuvent faire preuve d’imagination et faire des choses inattendues. Cette incertitude est justement la source d’innovation dans une organisation.

La « malédiction » de la taille de l’équipe

Keller a découvert une règle intéressante en organisation :

• Start-up de 20 personnes — productivité maximale, tout le monde se connaît
• 50 personnes — l’efficacité commence à diminuer
• 100 personnes — la machine organisationnelle commence à dysfonctionner

La raison est que, à 100 personnes, l’équipe se divise naturellement en 5 sous-équipes de 20, ce qui favorise la politisation interne.

Cette règle offre une grande leçon pour la gestion : il ne faut pas rechercher « les 100 personnes les plus intelligentes », mais plutôt « la diversité maximale » — il faut des intelligents comme des moyens, des optimistes comme des pessimistes. Cette diversité favorise la résilience organisationnelle.

De CTO à CEO : l’entrepreneuriat en pratique

Aujourd’hui, Jim Keller est CEO de Tenstorrent, une startup spécialisée dans les puces IA, et met en pratique ces expériences de gestion.

L’entreprise est passée de 60 employés lors de sa prise de poste en tant que CTO à 300 aujourd’hui. Il y applique un mode de gestion « petites équipes autonomes » — chaque petite équipe a des objectifs clairs, une autonomie locale, et peu d’interférences de la hiérarchie.

Tenstorrent a récemment effectué des changements clés : l’ancien CEO Ljubisa Bajic s’est tourné vers la recherche en IA, Keith Witek( ancien cadre chez Google et SiFive) occupe le poste de COO, David Bennet( ancien cadre AMD) devient Chief Customer Officer, et Raja Koduri, ancien vice-président d’Intel, rejoint le conseil d’administration.

Ce groupe reflète la philosophie de Keller en matière de recrutement : rassembler un cercle d’élites partageant la même vision. Il a réuni autour de lui des ingénieurs talentueux comme Peter Bannon, Koduri, Witek, qui ont travaillé chez DEC, Apple, Tesla, AMD, avec de nombreuses expériences communes.

Keller affirme que la priorité de Tenstorrent est « d’accueillir plus de clients » et « de construire plus de modèles ». Pour lui, la clé est de comprendre profondément ce qui est faisable et ce qui ne l’est pas.

La transformation essentielle d’un « héros solitaire » en « leader »

Après des décennies de carrière, Jim Keller n’est plus ce « génie du CPU » qui se perdait dans la technique. Il a progressivement compris que l’excellence technique n’est qu’une moitié du succès, et que savoir motiver, organiser et faire confiance à une équipe, c’est la véritable leadership.

Ce changement n’est pas inné, mais résulte d’un apprentissage, d’une réflexion et d’une pratique continue. Pour un ingénieur aspirant à devenir entrepreneur, le parcours de Keller offre une précieuse référence :

Reconnaître ses faiblesses, apprendre activement la gestion ; adapter son style de leadership selon le contexte ; comprendre que l’organisation est un système, et non une simple somme d’individus ; croire en la diversité et en la capacité d’innovation des personnes.

Ce personnage légendaire, passant de la conception de puces à la gestion d’entreprise, prouve par la pratique que : les meilleurs ingénieurs peuvent devenir les meilleurs leaders — à condition qu’ils acceptent de sortir de leur zone de confort, pour apprendre et changer.