Die Governance-Krise von ENS: Dezentralisierung = Minderwertigkeit und Ineffizienz

2025年11月18日, ENS Gründer Nick Johnson schrieb in einem Forum folgendes:

“Die politischen Kämpfe innerhalb der Arbeitsgruppen haben die ENS DAO teuer zu stehen bekommen, viele engagierte Beiträge wurden vertrieben – und noch mehr werden die Organisation bei Ablauf dieser Amtszeit verlassen. Derzeit steuern wir auf eine Situation zu, in der alle ernsthaften, engagierten und fähigen Personen entweder verdrängt oder daran gehindert werden, teilzunehmen, was dazu führt, dass die Führung der DAO in die Hände derjenigen fällt, die entweder unerfahren, zu stur sind, um zu gehen, oder externe Anreize haben, die nicht mit dem Protokoll übereinstimmen.”

Und er fügte noch hinzu:

“Wenn du befürchtest, ich rede von dir – nein, natürlich nicht – du bist einer der Guten.”

Dieser Satz scheint tröstend, ist in Wirklichkeit aber die schärfste Ironie. In einer Organisation, die sich “dezentralisiert” nennt, muss sogar der Gründer, wenn er die Lage kritisiert, erst eine Schutzfolie vor die Kritik legen. Dieser Satz für sich ist schon ein Symptom.

1. Die Rebellion des Sekretärs

Der Fall beginnt vor einer Woche.

Am 14.11.2025 veröffentlichte der Sekretär der ENS DAO, Limes, einen Vorschlag für eine Stimmungs-Check-Umfrage, der Kernpunkt ist simpel: Zum Ende der sechsten Amtszeit (31.12.2025) sollen die drei Arbeitsgruppen für Metagovernance, Ökosystem und Öffentliches Gut eingestellt werden.

Im Rahmen der ENS-Struktur ist der Sekretär keine Hilfskraft. Während die Verantwortlichen die Leiter der jeweiligen Abteilungen sind, ist der Sekretär das administrative Herzstück der gesamten DAO.

Limes ist ein langjähriger Beteiligter an der ENS DAO, war vier Jahre lang Verantwortlicher und zwei Jahre Sekretär. Er ist der zentrale Akteur dieser Struktur. Wenn eine Person, die diese Struktur vorschlägt, sie selbst aufzulösen, sagt das viel aus.

Seine Begründung ist direkt:

Erstens, es gibt hier keinen Anreiz, die Wahrheit zu sagen.

“Wenn zukünftige Gelder von zwischenmenschlichen Beziehungen abhängen, wird dein Anreiz, andere nicht zu verletzen, groß. ‘Ich unterstütze deinen Vorschlag, du unterstützt meinen’ wird zur Norm. Dieses Muster priorisiert psychologische Sicherheit über die Suche nach Wahrheit. Und ohne die Wahrheit zu suchen, kann nur ein schlechtes Ergebnis herauskommen.”

Zweitens, es ist unmöglich, ungeeignete Personen zu eliminieren.

“Arbeitsgruppen können nicht filtern, wer teilnehmen darf. Traditionelle Organisationen wählen Teammitglieder aus und entlassen sie bei Bedarf, während Arbeitsgruppen standardmäßig offen sind und Beiträge auf Verfügbarkeit statt auf Fähigkeit aufbauen. Die Realität ist, dass schlechte Beitragende talentierte vertreiben.”

Seine Schlussfolgerung lautet: Diese Probleme lassen sich nicht durch Prozessverbesserung lösen, sie sind inhärent in der Struktur der Arbeitsgruppen. Das Schließen der Arbeitsgruppen ist der einzige Ausweg.

2. Liste der Talente, die verloren gehen

Nach Limes’ Beitrag schrieb ein Beitragender namens ENSPunks.eth – ein Anwalt mit über zehn Jahren Erfahrung im Gesellschaftsrecht – eine noch schärfere Aussage:

“Kultur ist toxisch, voller Filtern, Interessenkonflikten und Eigenprofit. Wenn ich das sage, wird es ignoriert. Aber die Talente, die bereits gegangen sind, sagen mehr aus: Programmierer, Doktoren der Mathematik, mehrere Anwälte (einschließlich mir) und sogar ein Astrophysiker. Wenige erkennen, wie schwer es ist, solche Fachkräfte anzuziehen, geschweige denn, warum sie vertrieben wurden.”

Er nannte zwei konkrete Beispiele:

Erstens das Statutenproblem. Die DAO bezahlt Anwälte, die kein Anwalt sind, um im Wesentlichen rechtliche Arbeiten durchzuführen, und lehnt einen erfahrenen, teureren Firmenanwalt ab. Das Ergebnis: Drei Jahre später gibt es immer noch keine Statuten, die Gelder sind verschwendet, Talente sind verloren gegangen.

Zweitens die Interessenkonfliktpolitik. “Parteien mit Interessenkonflikten kontrollieren die Annahme von Richtlinien, sodass nichts passiert. Es ist ein typischer negativer Feedback-Kreis – kaum neue Beitragende kommen dazu.”

Und er sagte einen bedeutungsvollen Satz: “Zentralisierung ist keine Lösung für dezentralisierte Funds. Es ist schwierig, toxische Kulturen zu ändern; es beginnt mit Fragen – leider werden Beitragende genau dazu angehalten, keine Fragen zu stellen, selbst bei wichtigen Themen wie persönlicher Verantwortung in Arbeitsgruppen.”

Fragen sind verboten. Diese sechs Worte erklären mehr als jede lange Abhandlung.

3. Die Mittelmäßigkeit der Institutionalisierung

Ein Monat später veröffentlichte ein weiterer, tief engagierter Beitragender, clowes.eth, eine systematische Analyse mit dem Titel “Von Stillstand zu Struktur: Reparatur der ENS-Governance”. Seine Beobachtungen sind ruhiger, aber die Schlussfolgerung ebenso hart:

“Der Großteil von 2025 verbrachte ich wöchentlich an allen drei Arbeitsgruppen in allen Telefonkonferenzen. Schließlich hörte ich auf, weil ich das Gefühl hatte, meine Zeit sei besser anders investiert.”

Seine Bewertung der drei Gruppen: Das Öffentliches Gut tut, was es soll – es finanziert einige großartige Projekte; Metagovernance macht gute Verwaltungsaufgaben, aber kaum neue Governance-Initiativen werden vollständig umgesetzt; Das Ökosystem bietet eine Plattform, aber es wächst nicht sichtbar.

Was ihn wirklich beunruhigt, ist etwas anderes:

“Meine größte Sorge bei den drei Gruppen ist, dass in diesem Jahr kaum neue Teilnehmer dazugekommen sind. Weniger noch echte Neue, die aktiv diskutieren. Leider wurden diese Indikatoren nie quantifiziert, da sie nie gemessen wurden.”

Eine offene Organisation, die nach einem Jahr kaum neue echte Teilnehmer hat – das ist schon ein Urteil.

Seine Erklärung dafür lautet:

“Dezentrale Governance kann Menschen, die die Fähigkeiten haben, große Protokolle zu entwickeln, nicht wirklich befähigen oder motivieren. Fähige Menschen haben viele Optionen und sollen in einem politischen Prozess arbeiten, der keine Arbeitsplatzsicherheit, keine langfristige Kontinuität und kein echtes Eigentum bietet.”

Mit anderen Worten: Das System wählt die falschen Leute. Es wählt diejenigen, die politische Spiele spielen wollen, statt diejenigen, die das Protokoll wirklich voranbringen können. Es wählt Kontinuität, aber nicht notwendigerweise Fähigkeit.

Und er schrieb den prägnantesten Satz in diesem Beitrag:

“Teilnehmer vermeiden es, ihre Meinungen zu teilen, weil es politische Konsequenzen haben könnte. Am Ende bleiben Fragen unbeantwortet, nichts wird getan, und Mittelmaß wird zur Norm.”

4. Die Verzerrung der Anreize

Warum ist das so?

Kehren wir zu Limes’ ursprünglicher Diagnose zurück: Wenn zukünftige Gelder von Beziehungen abhängen, ist dein Anreiz, Gefühle nicht zu verletzen, groß.

Das ist ein klassisches Problem der Institutionenökonomik, im akademischen Sprachgebrauch “log-rolling” (gegenseitiges Unterstützen). In einem Umfeld, das wiederholte Zusammenarbeit erfordert, wenn du heute meinen Vorschlag kritisierst, könnte ich morgen deinen Vorschlag ablehnen. Mit der Zeit lernen alle, zu schweigen, “Ich unterstütze dich, du unterstützt mich”, und wahre Meinungen werden im Verborgenen gehalten.

Diese Anreizstruktur hat drei Folgen:

Erstens, Reverse Selection.

Fähige Menschen haben Alternativen, sie können gehen; weniger Alternativen bleiben, sie ertragen es. Das führt dazu, dass diejenigen, die die Wahrheit sagen wollen und können, leichter gehen. Die Taliste von ENSPunks.eth ist ein Beweis.

Zweitens, schlechte Münzen verdrängen gute.

Limes macht es deutlich: “Schlechte Beitragende vertreiben gute.” Wenn eine Organisation ungeeignete Personen nicht loswerden kann, wählen die Talente den Ausstieg.

Drittens, die Entscheidungsqualität sinkt.

Eugene Leventhal von Metagov erwähnte in einer Diskussion eine schockierende Branchen-Meinung: “Du kannst die Kosten für Dienstleistungen oder Produkte eines DAOs auf das 2-3fache eines traditionellen Unternehmens erhöhen – das ist die akzeptierte Realität.”

Das ist der sogenannte “DAO-Preisaufschlag” – die Kosten der Dezentralisierung. Aber die Frage ist: Ist dieser Preis strukturell oder veränderbar?

5. Der Fluch der Offenheit

Hier liegt ein echtes Paradoxon vor.

Ein Teilnehmer namens jkm.eth sagt, sein erstes Erlebnis mit ENS DAO sei “von der erstaunlich offenen Natur des DAOs überwältigend” gewesen. Genau diese Offenheit hat ihm den Einstieg in dieses Ökosystem ermöglicht.

Aber Limes’ Problem zeigt genau das Gegenteil: “Man kann nicht filtern, wer teilnehmen darf”, “Beiträge werden auf Verfügbarkeit statt auf Fähigkeit aufgebaut”.

Offenheit ist sowohl Vorteil als auch Schwäche des DAOs.

In anderen DAOs habe er das Gegenteil erlebt – hochqualitative Neueinsteiger kommen gar nicht erst rein, während Insider, die schon immer dabei sind, alle Plätze besetzen. Beim ENS geht die Problematik in eine andere Richtung: Die Barriere ist so niedrig, dass es keine Qualitätsfilter gibt.

Das ist ein Dilemma: Wenn man die Barriere hoch setzt, widerspricht das dem Geist der Dezentralisierung; wenn man sie niedrig hält, kann man die Qualität nicht garantieren. Und wenn keine Qualität garantiert wird, verlassen die Guten.

6. Das Dilemma der Gründer

Nick Johnson ist der Gründer des ENS-Protokolls und Vorstand der ENS Foundation. Wenn er seine Worte – über politische Kämpfe, die Beiträger vertreiben, und den Weg der DAO in die Handlosigkeit – sagt, geht er ein Risiko ein.

Als Gründer hat seine Meinung Gewicht, aber auch eine größere Verantwortung. Er muss eine Balance finden zwischen “die Wahrheit sagen” und “die Organisation stabil halten”. Er hat sich für die Wahrheit entschieden, aber mit dem Schutzsatz: “Wenn du befürchtest, ich rede von dir – nein, natürlich nicht – du bist einer der Guten.”

Dieser Satz ist sarkastisch, weil er eine Wahrheit offenlegt: Selbst Gründer müssen, um in ihrer eigenen Organisation ehrlich zu sein, zunächst eine Entschuldigung anbieten.

Nick unterstützt einen Kompromiss – “Pause” für Arbeitsgruppen statt “Abschaffung”. Er spricht von einer “nachhaltigen langfristigen Lösung”, z.B. eine Managementfirma zu beauftragen, den täglichen Betrieb der DAO zu übernehmen. Zugleich gibt er zu, dass er als Vorstandsmitglied befürchtet, dass die DAO, ohne professionelle Beitragende, seine rechtlichen Verpflichtungen nicht erfüllen kann.

Das ist eine pragmatische Überlegung: Wenn alle, die die Wahrheit sagen, weg sind, wer sagt dann noch die Wahrheit?

7. Zwei Lager

Die Diskussion teilt sich schnell in zwei Lager.

Die eine Seite fordert: Rückblick vor Entscheidung.

James schlägt einen “Review”-Vorschlag vor, der eine umfassende Prüfung der Ausgaben der letzten zwei Jahre der ENS DAO beinhaltet, inklusive Zuschüsse, Dienstleister, Arbeitsgruppen etc., alles aus dem DAO-Fonds. Vor größeren strukturellen Entscheidungen sollte man erst den Status quo verstehen.

Er hat eine unabhängige Organisation namens Metagov eingeladen, diese Überprüfung durchzuführen, mit einem Budget zwischen 100.000 und 150.000 USD.

Der Vorschlag wird von Nick in Frage gestellt: “Mehr als 100.000 USD auszugeben, um Ineffizienzen und unnötige Ausgaben zu finden – klingt nach einem schlechten Witz, ich hoffe, jeder erkennt die Ironie darin.”

James antwortet: Bei einem Jahresbudget von über 100 Millionen USD ist 100.000 USD nur 0,1 %. Im Vergleich zu ähnlichen traditionellen Organisationen ist das angemessen.

Die andere Seite fordert: Sofort handeln, während man lernt.

Limes und seine Unterstützer sind der Meinung, das Problem sei klar, es brauche kein Geld oder Zeit für eine “Rückschau”. Direkte Maßnahmen seien der richtige Weg.

Ein Mitarbeiter namens 184.eth von ENS Labs sagt direkt: “Wenn der ‘Review’-Vorschlag angenommen wird, unterstütze ich weiterhin die sofortige Auflösung der Arbeitsgruppen – heute noch, egal was passiert. Es ist notwendig, voranzukommen, und die längst als zerbrochen und ineffizient anerkannten Strukturen dürfen nicht länger bestehen.”

Ein weiterer Verantwortlicher, slobo.eth, kündigt an, dass er unabhängig vom Ergebnis am 1.1.2026 zurücktreten und sich nicht an eine Verlängerung seiner Amtszeit binden wird.

8. Wer sagt die Wahrheit?

In dieser Debatte ist eine Aussage besonders bemerkenswert:

clowes.eth schrieb in seinem langen Text:

“ENS Labs ist derzeit der Kernentwickler des Protokolls. Sie erhalten jährlich 9,7 Mio. USD aus der DAO, um ENSv2 zu bauen – die Namechain. Vor der DAO wurde das Protokoll von True Names Ltd entwickelt, viele ursprüngliche Gründer und frühe Beitragende arbeiten noch heute bei Labs.”

Und er macht auf eine kaum öffentlich ausgesprochene Tatsache aufmerksam:

“Ich persönlich zweifle nicht an den anfänglichen ehrlichen Absichten, das Protokoll zu dezentralisieren. Aber Absichten können nur bis zu einem gewissen Punkt reichen. In der Praxis hat das Handeln von Labs in letzter Zeit die Entwicklung in Richtung Dezentralisierung nicht wirklich vorangetrieben.”

Er nennt Beispiele: Die Arbeiten an Namechain sind immer noch sehr intransparent; ihre Strategien gegenüber DNS und ICANN sind es ebenfalls; externe Beitragende haben keinen klaren Einblick in Pläne oder Strategien.

Und er sagt eine noch schärfere Aussage:

“Wenn es rechtliche Gründe gibt, warum Labs Dinge vertraulich halten muss – okay –, aber diese Dinge sollten nicht gegenüber der DAO geheim gehalten werden. Sie sollten im Interesse der DAO vertraulich sein. Jetzt ist Labs die intransparente Schicht. Sie sollte die DAO sein.”

Dieses Zitat berührt das zentrale Dilemma der ENS-Governance: Eine DAO, die die Gelder kontrolliert, kann die Nutzung dieser Gelder durch die Organisation selbst nicht wirklich überwachen.

9. Die institutionellen Kosten des Wahrheit-Sagens

Lassen Sie uns einen Schritt zurückgehen und das allgemeine Problem betrachten.

Die Krise der ENS DAO ist im Grunde ein universelles Problem aller Organisationen, die auf Konsens basieren. In Unternehmen kann der Chef Entscheidungen treffen und die Konsequenzen tragen; in DAOs müssen Entscheidungen durch Konsens getroffen werden, aber wer trägt die Kosten, wenn jemand die Wahrheit sagt?

Das Sagen hat beim Wahrheit-Sagen drei Kosten:

Erstens, BeziehungsKosten. Kritik an einem Vorschlag bedeutet, jemanden zu beleidigen. In einer Umgebung wiederholter Zusammenarbeit ist das eine tatsächliche Belastung.

Zweitens, Politische Kosten. Offene Kritik kann als “Unkollaboration” oder “Störung” gesehen werden. ENSPunks.eth berichtet, er wurde angewiesen, in Meetings keine Fragen zu stellen – ein Beispiel für politische Kosten.

Drittens, Opportunitätskosten. Zeit für Wahrheit und Reformen aufzuwenden, ist weniger attraktiv als, Beziehungen aufzubauen und Ressourcen zu sichern. In einem System mit verzerrten Anreizen ist Wahrheit sagen eine “Kraftanstrengung ohne Gegenleistung”.

Wenn all diese Kosten hoch sind, wählen rationale Personen Schweigen. Mit zunehmendem Schweigen wird die Wahrheit immer seltener gesagt. Menschen, die die Wahrheit sagen, erscheinen “unpassend”. “Unpassende” verlassen die Organisation oder lernen, den Mund zu halten.

Das ist der Mechanismus der institutionellen Sprachlosigkeit.

10. Eine tiefere Frage

Vegayp schlägt in der Diskussion vor: “Verantwortliche und Dienstleister sollten während ihrer Amtszeit nicht abstimmen dürfen.”

Das ist eine radikale Idee: durch Entzug des Wahlrechts von bestimmten Personen die politische Transaktion einschränken. Wenn du Verantwortlicher bist, kannst du nicht für Vorschläge stimmen, die dir Gelder zusprechen; wenn du Dienstleister bist, kannst du nicht für eine Vertragsverlängerung stimmen.

Klingt radikal, aber es weist auf eine grundlegende Problematik hin: Wir gehen von der Annahme aus “Mehr Beteiligung = bessere Entscheidungen”, aber wenn die Motivation der Beteiligten verzerrt ist, kann mehr Beteiligung mehr Politik bedeuten.

Traditionelle Firmen lösen dieses Problem durch Hierarchien – der Chef entscheidet und trägt die Konsequenzen. DAOs versuchen, durch Konsens zu steuern – alle entscheiden gemeinsam, alle tragen die Konsequenzen. Das Problem: Wenn “gemeinsam tragen” bedeutet, dass niemand die Konsequenzen trägt, sinkt die Qualität der Entscheidungen.

Der vorgeschlagene “OpCo”-Ansatz von clowes.eth ist im Kern eine Rückkehr zu einer hierarchischen, verantwortlichen Struktur innerhalb des DAOs. Er schlägt vor, eine Gruppe von drei Personen zu haben – Technik, Führung, Finanzen – die echte Macht haben, Leute einzustellen, zu koordinieren und auszuführen.

Das ist eine pragmatische Lösung, aber auch ein Kompromiss: durch eine gewisse Zentralisierung wird die Umsetzbarkeit und Verantwortlichkeit verbessert.

Epilog:

Die Governance-Krise der ENS DAO ist noch lange nicht vorbei. Vorschläge zur Rücknahme und Auflösung sind noch in Diskussion, die ursprünglichen Vorschläge wurden vom Community abgelehnt. Es könnte bis Februar nächsten Jahres dauern, bis neue Vorschläge vorliegen. Die Wahl ist verschoben, die Verantwortlichen entscheiden über Verbleib oder Weggang. Ob diese Krise den Weg für echte Reformen ebnet, ist ungewiss.

Aber egal, wie es ausgeht: Die Fähigkeit einer Organisation, sich selbst zu reflektieren und bereit zu sein, bestehende Strukturen zu hinterfragen, ist an sich schon eine Errungenschaft.

(Dieser Text basiert auf öffentlichen Diskussionen im ENS DAO Governance-Forum zwischen November und Dezember 2025. Die darin vertretenen Ansichten spiegeln nicht unbedingt die Meinung des Autors wider.)