เขียนโดย: Pyrs Carvolth, Christian Crowley, a16z
แปลโดย: Chopper, Foresight News
ในช่วงวงจรการใช้งานบล็อกเชนปัจจุบัน ผู้ก่อตั้งกำลังเรียนรู้บทเรียนที่น่ากังวลแต่มีความหมายลึกซึ้ง: บริษัทไม่ซื้อเทคโนโลยีที่ “ดีที่สุด” แต่ซื้อเส้นทางอัปเกรดที่มีการทำลายล้างน้อยที่สุด
ตลอดหลายทศวรรษที่ผ่านมา เทคโนโลยีระดับองค์กรใหม่ๆ สัญญาว่าจะเพิ่มประสิทธิภาพในระดับจำนวนเท่าตัวเมื่อเทียบกับโครงสร้างพื้นฐานแบบดั้งเดิม: การชำระเงินเร็วขึ้น ต้นทุนต่ำลง สถาปัตยกรรมสะอาดขึ้น แต่ในความเป็นจริง การนำไปใช้มักไม่สอดคล้องกับข้อได้เปรียบทางเทคนิคอย่างเต็มที่
นั่นหมายความว่า: หากผลิตภัณฑ์ของคุณ “ดีกว่าอย่างชัดเจน” แต่ไม่สามารถชนะได้ ความแตกต่างไม่ได้อยู่ที่ประสิทธิภาพ แต่เป็นความเหมาะสมของผลิตภัณฑ์กับความต้องการขององค์กร
บทความนี้เขียนสำหรับกลุ่มผู้ก่อตั้งในวงการคริปโต: พวกเขาเริ่มจากบริบทของบล็อกเชนสาธารณะ และตอนนี้กำลังเปลี่ยนไปสู่ธุรกิจระดับองค์กรอย่างเจ็บปวด สำหรับหลายคน นี่คือช่องว่างที่สำคัญมาก ด้านล่างนี้ เราจะร่วมแบ่งปันประสบการณ์ส่วนตัว ตัวอย่างจากผู้ก่อตั้งที่ประสบความสำเร็จในการขายผลิตภัณฑ์ให้กับองค์กร รวมถึงคำติชมจากผู้ซื้อในองค์กร เพื่อแบ่งปันข้อคิดสำคัญ ช่วยให้ทุกคนสามารถนำเสนอและปิดดีลกับองค์กรได้ดีขึ้น
“ดีที่สุด” หมายความว่าอะไร
ในองค์กรขนาดใหญ่ “เทคโนโลยีที่ดีที่สุด” คือเทคโนโลยีที่สามารถเข้ากันได้อย่างสมบูรณ์แบบกับระบบเดิม กระบวนการอนุมัติ แบบจำลองความเสี่ยง โครงสร้างแรงจูงใจต่างๆ
SWIFT ช้าและแพง แต่ยังคงอยู่ได้ ทำไม? เพราะมันให้ความรู้สึกของการบริหารร่วมกันและการควบคุมดูแลที่ปลอดภัย ภาษา COBOL ยังคงใช้อยู่ เพราะการเขียนซ้ำระบบที่เสถียรจะเสี่ยงต่อการอยู่รอด การส่งไฟล์จำนวนมากยังคงมีอยู่ เพราะสามารถสร้างจุดตรวจสอบและการตรวจสอบย้อนกลับที่ชัดเจน
ข้อสรุปที่อาจทำให้ไม่สบายใจคือ: การนำบล็อกเชนไปใช้ในองค์กรไม่ใช่เพราะขาดการศึกษา ขาดวิสัยทัศน์ แต่เป็นเพราะการออกแบบผลิตภัณฑ์ผิดทิศทาง ผู้ก่อตั้งที่พยายามขายเทคโนโลยีที่สมบูรณ์แบบที่สุดจะเจออุปสรรคซ้ำซาก ผู้ก่อตั้งที่มองข้อจำกัดขององค์กรเป็นข้อมูลในการออกแบบ ไม่ใช่เป็นข้ออ่อนข้อแลกเปลี่ยน จะมีโอกาสประสบความสำเร็จมากกว่า
ดังนั้น ไม่จำเป็นต้องลดคุณค่าของบล็อกเชน สิ่งสำคัญคือการช่วยทีมเทคนิคสร้างเวอร์ชันที่องค์กรยอมรับได้ ซึ่งต้องใช้แนวคิดต่อไปนี้
องค์กรกลัวความสูญเสีย มากกว่าที่จะชอบผลตอบแทน
เวลาที่ผู้ก่อตั้งนำเสนอผลิตภัณฑ์ให้กับองค์กร มักเข้าใจผิดว่า ผู้ตัดสินใจส่วนใหญ่ถูกขับเคลื่อนด้วยผลตอบแทน เช่น เทคโนโลยีที่ดีกว่า ระบบที่รวดเร็วขึ้น ต้นทุนต่ำลง สถาปัตยกรรมสะอาดขึ้น ฯลฯ
ความจริงคือ จุดมุ่งหมายหลักของผู้ซื้อในองค์กรคือ การลดความเสี่ยงด้านล่างให้ต่ำที่สุด
ทำไม? เพราะในองค์กรขนาดใหญ่ ความล้มเหลวมีค่าที่ไม่เท่ากัน นี่แตกต่างจากสตาร์ทอัพขนาดเล็กอย่างสิ้นเชิง ผู้ก่อตั้งที่ไม่เคยอยู่ในบริษัทใหญ่ อาจมองข้ามจุดนี้ โอกาสที่พลาดไปไม่ถูกลงโทษมากนัก แต่ความผิดพลาดที่ชัดเจน (โดยเฉพาะความผิดพลาดเกี่ยวกับเทคโนโลยีใหม่ที่ไม่คุ้นเคย) อาจส่งผลต่อเส้นทางอาชีพ การตรวจสอบบัญชี และแม้แต่การตรวจสอบจากหน่วยงานกำกับดูแล
ผู้ตัดสินใจแทบจะไม่ได้รับประโยชน์โดยตรงจากเทคโนโลยีที่แนะนำ ผลตอบแทนเป็นแบบกระจายและทางอ้อม แต่ความสูญเสียเกิดขึ้นทันที และมักเป็นระดับบุคคล
ผลลัพธ์คือ การตัดสินใจขององค์กรไม่ค่อยถูกขับเคลื่อนด้วย “สิ่งที่อาจจะทำได้” แต่เป็น “ความน่าจะเป็นสูงที่จะไม่ล้มเหลว” นี่คือเหตุผลที่เทคโนโลยีที่ “ดีกว่า” ยากที่จะเป็นที่นิยม การนำไปใช้จึงมักขึ้นอยู่กับคำถามว่า การใช้เทคโนโลยีนี้จะทำให้การทำงานของผู้ตัดสินใจปลอดภัยขึ้นหรือเสี่ยงขึ้น
ดังนั้น คุณต้องคิดใหม่: ใครคือกลุ่มลูกค้าของคุณ ผู้ก่อตั้งเวลาขายให้กับองค์กร มักเข้าใจผิดว่า “คนที่เข้าใจเทคโนโลยีดีที่สุด” คือผู้ซื้อ ความจริงคือ การนำเทคโนโลยีไปใช้ในองค์กรไม่ใช่แค่เรื่องความเชื่อมั่นในเทคโนโลยี แต่เป็นเรื่องพลวัตขององค์กร
ในองค์กรขนาดใหญ่ การตัดสินใจน้อยลงเน้นที่การบริหารความเสี่ยง ค่าการประสานงาน และความรับผิดชอบ ในระดับองค์กรใหญ่ ส่วนมากจะมีการจ้างบริษัทที่ปรึกษาเพื่อช่วยในกระบวนการตัดสินใจ ซึ่งไม่ได้หมายความว่าพวกเขาขาดความฉลาดหรือความเชี่ยวชาญ แต่เป็นเพราะการตัดสินใจสำคัญต้องได้รับการตรวจสอบและพิสูจน์อย่างต่อเนื่อง การนำบริษัทที่ปรึกษาที่มีชื่อเสียงเข้ามาเป็นพยานภายนอก ช่วยให้การตัดสินใจมีความน่าเชื่อถือและสามารถป้องกันความเสี่ยงได้มากขึ้น บริษัทในกลุ่ม Fortune 500 ส่วนใหญ่ก็เป็นเช่นนี้ จึงมีงบประมาณจำนวนมากสำหรับค่าที่ปรึกษาในแต่ละปี
พูดง่ายๆ คือ ยิ่งองค์กรใหญ่ การตัดสินใจจะต้องสามารถรับมือกับการตรวจสอบภายในภายหลังได้ สำนวนที่ว่า “ไม่มีใครถูกไล่ออกจากการจ้าง McKinsey” ก็เป็นคำเตือน
องค์กรตัดสินใจอย่างไร
การตัดสินใจในองค์กรคล้ายกับวิธีที่หลายคนใช้ ChatGPT: เราไม่ได้ให้มันตัดสินใจแทนเรา แต่ใช้มันเพื่อทดสอบแนวคิด ชั่งน้ำหนักข้อดีข้อเสีย และลดความไม่แน่นอน พร้อมรับผิดชอบต่อผลลัพธ์เอง
แนวทางการตัดสินใจขององค์กรโดยทั่วไปคล้ายกัน เพียงแต่สนับสนุนด้วยบุคคล ไม่ใช่โมเดลใหญ่
การตัดสินใจใหม่ต้องผ่านหลายชั้น เช่น กฎหมาย การปฏิบัติตามกฎระเบียบ ความเสี่ยง การจัดซื้อ ความปลอดภัย การตรวจสอบจากผู้บริหาร ฯลฯ แต่ละชั้นสนใจคำถามแตกต่างกัน เช่น:
- อาจเกิดปัญหาอะไรบ้าง?
- ใครรับผิดชอบถ้าพบปัญหา?
- สิ่งนี้เข้ากันได้กับระบบเดิมอย่างไร?
- ฉันจะอธิบายการตัดสินใจนี้ให้ผู้บริหาร หน่วยงานกำกับดูแล หรือคณะกรรมการบริษัทเข้าใจอย่างไร?
ดังนั้น สำหรับโครงการนวัตกรรมที่มีความหมายจริงจัง “ลูกค้า” เกือบจะไม่ใช่แค่ผู้ซื้อรายเดียว แต่เป็นกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลายฝ่าย ซึ่งหลายคนสนใจแค่การหลีกเลี่ยงความผิดพลาดมากกว่าการสร้างนวัตกรรม
ผลิตภัณฑ์ที่ดีทางเทคนิคหลายตัว มักแพ้ในจุดนี้: ไม่ใช่ว่าใช้ไม่ได้ แต่เป็นเพราะองค์กรไม่มีบุคคลที่ปลอดภัยพอที่จะใช้งานเทคโนโลยีนั้น
ยกตัวอย่างเช่น แพลตฟอร์มการพนันออนไลน์ เมื่อเทรนด์ตลาดคาดการณ์เริ่มเป็นที่นิยม ตัวแทนขายน้ำ (เช่น ผู้ให้บริการช่องทางฝากเงิน) อาจมองว่าบริการการพนันกีฬาออนไลน์เป็นลูกค้าองค์กรโดยธรรมชาติ แต่ต้องเข้าใจว่า กรอบการกำกับดูแลการพนันกีฬาออนไลน์และตลาดคาดการณ์แตกต่างกัน รวมถึงใบอนุญาตในแต่ละรัฐ เมื่อรู้ว่ากฎระเบียบในแต่ละรัฐมีท่าทีต่อคริปโตแตกต่างกัน ตัวแทนฝากเงินจะเข้าใจว่า ลูกค้าของเขาไม่ใช่ทีมเทคโนโลยีหรือธุรกิจที่ต้องการเข้าถึงสภาพคล่องคริปโต แต่เป็นทีมกฎหมาย การปฏิบัติตามกฎระเบียบ และฝ่ายการเงิน ซึ่งสนใจความเสี่ยงของใบอนุญาตการพนันและธุรกิจเงินตรา
วิธีง่ายที่สุดคือ การระบุผู้ตัดสินใจให้ชัดเจนตั้งแต่เนิ่นๆ อย่ากลัวที่จะถามผู้สนับสนุนผลิตภัณฑ์ (คนที่ชอบผลิตภัณฑ์ของคุณ) ว่าพวกเขาจะช่วยนำเสนอในองค์กรอย่างไร เบื้องหลังมักมีฝ่ายกฎหมาย การปฏิบัติตามกฎระเบียบ ความเสี่ยง การเงิน ความปลอดภัย ซึ่งล้วนมีสิทธิ์ยับยั้งและมีความกังวลแตกต่างกัน ทีมที่ชนะจะสามารถนำเสนอผลิตภัณฑ์ในรูปแบบที่เป็นความเสี่ยงที่ควบคุมได้ ให้คำตอบและกรอบความเสี่ยง/ผลตอบแทนที่ชัดเจน เมื่อถามแล้ว คุณจะรู้ว่าต้องนำเสนอให้ใคร และจะหาเส้นทาง “เห็นด้วย” ที่ดูปลอดภัยและน่าเชื่อถือได้อย่างไร
บริษัทที่ปรึกษา
หลายครั้ง เทคโนโลยีใหม่ๆ ก่อนจะเข้าถึงผู้ซื้อในองค์กร มักต้องผ่านตัวกลาง เช่น บริษัทที่ปรึกษา ระบบบูรณาการ หรือผู้ตรวจสอบ ซึ่งมักเป็นบทบาทสำคัญในการเปลี่ยนแปลงและทำให้เทคโนโลยีใหม่กลายเป็นสิ่งที่ถูกต้องตามกฎหมาย ไม่ว่าคุณจะชอบหรือไม่ก็ตาม พวกเขาคือผู้รักษาประตูของเทคโนโลยีใหม่ ด้วยกรอบความคิดและโมเดลความร่วมมือที่คุ้นเคย พวกเขาแปลงโซลูชันใหม่ให้กลายเป็นแนวคิดที่คุ้นเคย และเปลี่ยนความไม่แน่นอนให้เป็นคำแนะนำที่เป็นไปได้
ผู้ก่อตั้งมักรู้สึกผิดหวังหรือสงสัยว่า บริษัทที่ปรึกษาทำให้กระบวนการช้าลง เพิ่มขั้นตอนที่ไม่จำเป็น และกลายเป็นฝ่ายที่มีผลประโยชน์แทรกแซงการตัดสินใจ แต่ต้องเข้าใจความเป็นจริง: ในสหรัฐอเมริกา ตลาดบริการที่ปรึกษาด้านการบริหารคาดว่าจะเกิน 130 พันล้านดอลลาร์ในปี 2026 ซึ่งส่วนใหญ่มาจากการช่วยเหลือในด้านกลยุทธ์ ความเสี่ยง และการเปลี่ยนแปลงองค์กร แม้ธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับบล็อกเชนจะมีสัดส่วนน้อย แต่ก็อย่าเข้าใจผิดว่า การนำเสนอโครงการด้วยคำว่า “บล็อกเชน” จะทำให้หลุดพ้นจากระบบนี้
ไม่ว่าคุณจะชอบหรือไม่ก็ตาม รูปแบบนี้ได้ส่งผลต่อการตัดสินใจขององค์กรมาหลายสิบปีแล้ว แม้คุณจะขายโซลูชันบล็อกเชน ก็ตาม ประสบการณ์จากบริษัทในกลุ่ม Fortune 500 ธนาคารขนาดใหญ่ และกองทุนรวม ย้ำให้เห็นว่า การมองข้ามชั้นนี้อาจนำไปสู่ความผิดพลาดเชิงกลยุทธ์
ตัวอย่างเช่น ความร่วมมือระหว่าง Deloitte กับ Digital Asset ซึ่งเป็นตัวอย่างที่ดี: การร่วมมือกับ Deloitte ช่วยให้โครงสร้างพื้นฐานบล็อกเชนของ Digital Asset ถูกแปลงเป็นภาษาที่องค์กรคุ้นเคย เช่น การบริหาร ความเสี่ยง การปฏิบัติตามกฎระเบียบ สำหรับผู้ซื้อในองค์กร การมี Deloitte เป็นพยานภายนอก ช่วยยืนยันเทคโนโลยีและทำให้เส้นทางการนำไปใช้เป็นไปได้และน่าเชื่อถือมากขึ้น
อยาใช้คำพูดเดียวกันกับทุกกลุ่มเป้าหมาย
เนื่องจากผู้ตัดสินใจในองค์กรมีความอ่อนไหวต่อความเสี่ยงด้านล่างมาก คุณต้องปรับแต่งการนำเสนอ: อย่าใช้สคริปต์เดียวกัน PPT เดียวกัน หรือกรอบเดียวกันกับลูกค้าทุกแห่ง
รายละเอียดเป็นสิ่งสำคัญ สองธนาคารขนาดใหญ่ดูเหมือนกันในภาพรวม แต่ระบบ ข้อจำกัด และลำดับความสำคัญอาจแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง สิ่งที่ได้ผลกับธนาคารแห่งหนึ่ง อาจไม่มีผลกับอีกแห่งหนึ่ง
คำพูดที่ใช้ได้ผลกับองค์กรหนึ่ง อาจบ่งบอกว่าคุณไม่ได้ใช้เวลาเข้าใจความต้องการเฉพาะของแต่ละองค์กร หากคุณนำเสนอแบบเหมารวม องค์กรจะไม่เชื่อว่าคำเสนอของคุณสามารถตอบโจทย์ได้อย่างสมบูรณ์
อีกข้อผิดพลาดร้ายแรงคือ การเสนอให้ “เริ่มใหม่ทั้งหมด” ในวงการคริปโต ผู้ก่อตั้งมักวาดภาพอนาคตใหม่ที่สมบูรณ์แบบ: การแทนที่ระบบเก่าอย่างสิ้นเชิง ด้วยเทคโนโลยีใหม่และกระจายอำนาจ แต่ในความเป็นจริง องค์กรแทบไม่ทำเช่นนั้น ระบบพื้นฐานแบบดั้งเดิมฝังแน่นในกระบวนการทำงาน สัญญา การปฏิบัติตามกฎระเบียบ สัญญากับผู้ให้บริการ และจุดเชื่อมต่อกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย การรื้อระบบทั้งหมดไม่ใช่แค่ทำให้การดำเนินงานหยุดชะงัก แต่ยังเสี่ยงต่อความผิดพลาดและความไม่แน่นอน
ยิ่งการเปลี่ยนแปลงครอบคลุมมากเท่าไร โอกาสที่ฝ่ายตัดสินใจจะกล้าตัดสินใจน้อยลงเท่านั้น ยิ่งมีความสำคัญมากเท่าไร การสร้างพันธมิตรและกลุ่มผู้ตัดสินใจจะยิ่งซับซ้อนมากขึ้นเท่านั้น
ตัวอย่างที่ประสบความสำเร็จที่เราเคยเห็น คือ ผู้ก่อตั้งที่ปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมของลูกค้าองค์กร แทนที่จะบังคับให้ลูกค้าเปลี่ยนแปลงตามความฝันของตน การออกแบบจุดเริ่มต้นควรผสานเข้ากับระบบและกระบวนการทำงานเดิม เพื่อลดความรบกวนและสร้างจุดเริ่มต้นที่น่าเชื่อถือ
ตัวอย่างล่าสุดคือ การร่วมมือระหว่าง Uniswap กับ BlackRock ในการสร้างกองทุน tokenized โดย Uniswap ไม่ได้มอง DeFi เป็นทางเลือกแทนการบริหารสินทรัพย์แบบดั้งเดิม แต่เป็นการให้บริการสภาพคล่องในตลาดรองสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ออกตามโครงสร้างของ BlackRock ภายใต้กฎระเบียบและโครงสร้างกองทุนเดิม การบูรณาการนี้ไม่บังคับให้ BlackRock ละทิ้งโมเดลการดำเนินงาน แต่เป็นการต่อยอดไปบนบล็อกเชน
เมื่อผ่านกระบวนการจัดซื้อและโครงการเปิดใช้งานแล้ว ก็สามารถค่อยๆ ขยายเป้าหมายที่ใหญ่ขึ้นได้ในภายหลัง
องค์กรจะมีการป้องกันความเสี่ยง คุณต้องเป็น “ตัวเลือกที่ถูกต้องสำหรับการป้องกัน”
ความกลัวความเสี่ยงนี้จะแสดงออกเป็นพฤติกรรมที่คาดเดาได้: องค์กรจะทำการป้องกันความเสี่ยงในระดับใหญ่
องค์กรขนาดใหญ่มักไม่ลงทุนเต็มที่ในเทคโนโลยีใหม่ทันที แต่จะทำหลายโครงการพร้อมกัน จัดสรรงบประมาณเล็กๆ ให้หลายซัพพลายเออร์ ทดสอบหลายแนวทางในแผนกนวัตกรรม หรือทำโครงการนำร่องโดยไม่กระทบต่อระบบหลัก ซึ่งเป็นกลยุทธ์ที่ช่วยรักษาอำนาจในการเลือกและลดความเสี่ยง
แต่สำหรับผู้ก่อตั้ง นี่คือกับดักที่ซ่อนอยู่: การถูกเลือกไม่เท่ากับการถูกนำไปใช้จริง โครงการคริปโตจำนวนมากเป็นเพียงตัวเลือกหนึ่งในหลายๆ ตัวที่องค์กรใช้ทดลองเท่านั้น การทดลองเล่นเป็นเรื่องปกติ แต่ไม่จำเป็นต้องขยายขนาด
เป้าหมายที่แท้จริงคือ การเป็นตัวเลือกที่มีโอกาสชนะสูงที่สุด ซึ่งต้องอาศัยทั้งเทคโนโลยีและความเชี่ยวชาญ
ทำไมความเชี่ยวชาญจึงสำคัญกว่าความบริสุทธิ์ของเทคโนโลยี
ในตลาดแบบนี้ ความชัดเจน ความสามารถในการทำนาย และความน่าเชื่อถือ มักจะเหนือกว่าการเป็นนวัตกรรมที่บริสุทธิ์เพียงอย่างเดียว เพราะเทคโนโลยีอย่างเดียวไม่สามารถชนะได้ ความเชี่ยวชาญจึงเป็นสิ่งสำคัญ เพราะช่วยลดความไม่แน่นอน
ความเชี่ยวชาญที่เราพูดถึงคือ การออกแบบและนำเสนอผลิตภัณฑ์โดยคำนึงถึงความเป็นจริงของระบบ เช่น กฎหมาย การบริหารความเสี่ยง กระบวนการควบคุม และระบบเดิม การปฏิบัติตามแนวปฏิบัติเป็นการบอกให้ฝ่ายอื่นรู้ว่า ผลิตภัณฑ์นี้สามารถควบคุมได้ ตรวจสอบได้ และบริหารจัดการได้ ไม่ว่าจะเป็นไปตามแนวคิดของบล็อกเชนหรือไม่ก็ตาม องค์กรจะมองเช่นนี้เสมอ
สิ่งนี้อาจดูเหมือนเป็นการปฏิเสธการเปลี่ยนแปลงขององค์กร แต่แท้จริงแล้ว เป็นการตอบสนองอย่างมีเหตุผลต่อกลไกจูงใจขององค์กร
การหมกมุ่นอยู่กับความบริสุทธิ์ทางอุดมการณ์ เช่น “การกระจายอำนาจ” หรือ “ความไว้วางใจต่ำสุด” ก็ยากที่จะโน้มน้าวให้องค์กรที่ถูกผูกมัดด้วยกฎหมาย การกำกับดูแล และชื่อเสียงเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การคาดหวังให้องค์กรยอมรับ “วิสัยทัศน์เต็มรูปแบบ” ในทันทีเป็นเรื่องที่สูงเกินไปและเร่งรัดเกินไป
แน่นอน ยังมีเทคโนโลยีที่ล้ำสมัยและความบริสุทธิ์ทางอุดมการณ์ที่สามารถสร้างความได้เปรียบร่วมกันได้ เช่น LayerZero ที่เปิดตัวบล็อกเชนใหม่ Zero ซึ่งพยายามแก้ปัญหาการขยายตัวและการทำงานร่วมกันในระดับองค์กร พร้อมกับรักษาหลักการ decentralization และ permissionless ไว้
แต่ความแตกต่างที่แท้จริงของ Zero ไม่ใช่แค่โครงสร้าง แต่เป็นแนวคิดในการออกแบบองค์กร มันไม่ได้สร้างเครือข่ายแบบ “one-size-fits-all” แล้วหวังให้องค์กรปรับตัว แต่ร่วมมือกับพันธมิตรหลัก เพื่อออกแบบ “โซน” สำหรับการชำระเงิน การชำระเงินทุน และตลาดทุนโดยเฉพาะ
โครงสร้าง ทีม และความตั้งใจของ LayerZero ในการร่วมมือกับกลุ่มเป้าหมายเหล่านี้ ช่วยลดความกังวลของสถาบันการเงินขนาดใหญ่ เช่น Citadel, DTCC, ICE ซึ่งประกอบกันเป็นปัจจัยที่ทำให้พวกเขายินดีเป็นพันธมิตร
ผู้ก่อตั้งอาจเข้าใจความต่อต้านขององค์กรว่าเป็นความอนุรักษ์นิยม ขี้เกียจ หรือขาดวิสัยทัศน์ แต่ในความเป็นจริง มันเป็นเพียงการตอบสนองต่อแรงจูงใจขององค์กรที่ต้องการรักษาการดำเนินงานและชื่อเสียงของตนเอง
ในสภาพแวดล้อมเช่นนี้ เทคโนโลยีที่ชนะไม่จำเป็นต้องสมบูรณ์แบบที่สุดหรือมีอุดมการณ์บริสุทธิ์ที่สุด แต่ต้องสามารถปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมขององค์กรได้
ความเป็นจริงเหล่านี้ช่วยให้เราเข้าใจศักยภาพระยะยาวของโครงสร้างพื้นฐานบล็อกเชนในภาคธุรกิจ
การเปลี่ยนแปลงในองค์กรไม่ใช่เรื่องที่เกิดขึ้นในชั่วข้ามคืน ลองนึกถึง “การเปลี่ยนแปลงดิจิทัล” ในยุค 2010s ถึงแม้เทคโนโลยีจะพร้อมใช้งานมานานแล้ว แต่บริษัทส่วนใหญ่ยังคงปรับปรุงระบบหลักอย่างค่อยเป็นค่อยไป และมักต้องใช้เงินจำนวนมากจ้างที่ปรึกษา การเปลี่ยนแปลงในระดับใหญ่เป็นกระบวนการที่ต้องดำเนินไปอย่างค่อยเป็นค่อยไป โดยอาศัยการบูรณาการที่ควบคุมได้และการขยายตัวตามกรณีใช้งานที่มีความเสถียร นี่คือความเป็นจริงของการเปลี่ยนแปลงองค์กร
ผู้ก่อตั้งที่ประสบความสำเร็จไม่ใช่คนที่เรียกร้องวิสัยทัศน์สมบูรณ์ตั้งแต่แรก แต่เป็นคนที่เข้าใจการนำไปใช้ในหลายขั้นตอนและสามารถทำให้เป็นจริงได้ทีละน้อย
