Чжан Юн вернулся в Haidilao и сделал три вещи

请AI · 石榴红计划如何筛选出有潜力的新品牌？

界面新闻记者 | 马越

界面新闻编辑 | 牙韩翔

海底捞创始人张勇在今年1月重回CEO一职的迫切性，在这家公司的2025年年报中得到了验证——2025年海底捞收入43.23B元，同比增长1.1%；核心经营利润5.4B元，同比下降13.3%；净利润为4.04B元，同比下滑14%。

在行业普遍将压力归因于消费环境与竞争加剧时，海底捞将问题首先指向内部。财报解释称，利润下降主要受翻台率下降，以及产品、场景等创新模式方面的调整影响。

«Независимо от того, снижается ли оборачиваемость столов или есть давление на поток посетителей, это, конечно, означает, что наш менеджмент справляется плохо». На встрече по коммуникациям 27 марта заместитель председателя совета директоров и исполнительный директор Haidilao Zhou Zhaoxing рассказал «Jiemian News», «в этом нужно, чтобы наша компания задумалась; будь то реакция на рынок или продукт и качество впечатлений от обслуживания, а также на уровне вовлеченности сотрудников — все еще есть некоторые недостатки».

А в такой момент, возвращение Чжан Юн к руководству — это ключевой момент для размышлений и корректировок этого гиганта в сфере общественного питания.

制作图表：界面新闻 马越

«Возвращение Чжан Юн внутри компании поможет эффективнее консолидировать консенсус; при продвижении некоторых стратегических решений по проектам эффективность будет выше, и в целом направление станет более ясным. Но крупные решения и общий курс компании на самом деле продолжают оставаться». — подчеркнул Чжоу Чжаосинь.

Jiemian News стало известно: после возвращения Чжан Юн в Haidilao компания в основном продвигает бизнес по трем ключевым направлениям.

Во-первых, закрепить положение в сегменте горячих кастрюль (火锅) за счет оптимизации продуктов и модели магазинов, чтобы повысить прибыльность ключевого бизнеса и привлекательность бренда; во-вторых, продолжать реализацию «Плана «Красный гранат»», используя многобрендовость для поиска второй линии роста, чтобы в условиях неопределенности отбирать возможности; и, кроме того, усилить строительство интеллектуальной центральной платформы (intelligent middle/back platform), чтобы повысить возможности данных и систем.

Что касается основного сегмента горячих кастрюль, одним из заметных изменений, которое уже можно наблюдать, является то, что магазины Haidilao постоянно проходят модернизацию.

Это — стратегия «не такой Haidilao», которую продвигают внутри. Haidilao хочет через модель «один магазин — одна стратегия» разнообразить магазины и проводить переделки с инновациями в формате и сценариях, например, свежесрезанные (fresh-cut) магазины, магазины для ночных перекусов, семейные магазины для детей, магазины, дружественные к домашним питомцам и т.д. По состоянию на конец 2025 года было в общей сложности завершено более 200 переделок фирменных тематических ресторанов.

Haidilao «Zhenxuan» магазин Изображение снято: Jiemian News Ма Юэ

Для гиганта общепита, умеющего стандартизировать, как адаптироваться к разным рынкам и сделать дифференцированные модернизации, сохранив при этом возможность тиражировать накопленный опыт, все еще является двойным вызовом — для магазинов первой линии и для штаб-квартиры. Это требует точного понимания различных сегментов целевой аудитории в разных коммерческих кварталах, а также предполагает необходимость нести определенные издержки на пробы и ошибки.

Чжоу Чжаосинь пояснил Jiemian News, что модернизация фирменных тематических ресторанов Haidilao, с одной стороны, исходит от подачи идей «снизу вверх» самими магазинами; после того как подтвержден эффект, компания рассматривает с точки зрения региона и даже всей страны, есть ли потенциал для продвижения и тиражирования, а «создатели» нового формата также получают соответствующее поощрение. С другой стороны, это также идет от поддержки со стороны штаба: после того как коммерческий анализ обнаруживает новый тип магазина, штаб побуждает магазины пробовать изменения.

А после возвращения Чжан Юн план «Красный гранат» также был заново спланирован с точки зрения механизма.

На данный момент Haidilao в компании внедряет двухуровневую систему инкубации «куратора-шефа» (掌勺人) и «народного ресторана» (百姓餐厅): первая сфокусирована на самостоятельном предпринимательстве сотрудников, а вторая — на инкубации проектов, планируемых и продвигаемых преимущественно штаб-квартирой.

И при этом, как сказал Чжоу Чжаосинь Jiemian News, обе системы относятся к плану «Красный гранат», но при этом разные системы — это более четкое разделение ролей; также более ясны обязанности и права, и у каждой есть соответствующая система поощрений, чтобы обеспечить вложения в проект.

Поощрять сотрудников к предпринимательству — это выглядит как «широкая сеть», но на самом деле есть определенные правила и стандарты. «Так называемое внутреннее предпринимательство сотрудников — это больше поощрение тех, у кого есть управленческий опыт, например, отличных менеджеров магазина, менеджеров крупных регионов или уровней выше». — пояснил Чжоу Чжаосинь.

Jiemian News выяснил, что сейчас некоторые уже сформировавшиеся суббренды в основном возникают благодаря предпринимательству ветеранов Haidilao и все еще в большей степени склонны к масштабируемым и тиражируемым сетям ресторанного формата. Например, основатель магазина жареного мяса «Yanqing» (焰请烤肉铺子) — тренер Haidilao «Комитета по предпринимательству» (创业委员会) Ян Хуа (杨华); основатель «Xiaohiao Ai Zha» (小嗨爱炸) — директор офиса по предпринимательству Ван Цян (王强).

На данный момент некоторые недавно продвигаемые проекты также начинают показывать первые результаты.

Например, морепродукты и мармеладные/большие отборные ребрышки «Haidilao Seafood Dafang» (海鲜大排档) уже открыли 8 магазинов в нескольких городах. Данные, предоставленные Haidilao, показывают: после открытия первого магазина в Наньнине в феврале этого года оборачиваемость столов (翻台率) стабильно держится на уровне более 6 раз в день; в Гуанчжоу оборачиваемость также находится на уровне более 5.5 раз в день с момента открытия магазинов в декабре 2025 года. Руководство компании считает, что формат «Dapai Dang» (大排档) все еще находится на стадии проверки и расширения; в ближайшие три года ожидается дальнейшее увеличение масштабов, чтобы достичь цели в 500 магазинов.

Еще один проект, на который обращают особое внимание, — категория суши. Haidilao запустила проект «如鮨» (如鮨寿司) в июле 2025 года, и сейчас в магазинах оборачиваемость столов также остается на уровне более 6 раз в день. По внутренним оценкам, с учетом ситуации на общем рынке суши-форматов и собственных преимуществ в практическом управлении цепочкой поставок и т.п., модель суши в будущем в течение двух лет имеет потенциал и возможности открыть 100 магазинов.

Haidilao «Dapai Dang»

«Ru Xian Sushi» (如鮨寿司)

Проекты, которые разрабатывает и планирует штаб-квартира, на самом деле еще сильнее делают упор на «соотношение качества и цены», то есть, обладая надежным качеством, цена также должна быть привлекательной — например, у Haidilao «Dapai Dang».

Это также способ адаптироваться к текущим потребительским тенденциям: в последние годы в ресторанной отрасли идет острая ценовая война. Глава ключевого локального бизнеса Meituan, CEO Ван Пучжун, в прошлом году публично упоминал, что средняя цена обеда в зале уже очень близка к уровню 2015 года. А для Haidilao, благодаря преимуществам в интеграции ресурсов в цепочке поставок, разработке продуктов и цифровизации операционной деятельности, как только сформируется бизнес-модель, способность к быстрому расширению и доработке также усилится.

Но Haidilao также осознает, что многобрендовое предпринимательство несет довольно высокий риск, потому что в ресторанной отрасли редко встречается создание полностью новой товарной категории; предпринимательство чаще всего ведется в рамках уже существующих направлений, где можно конкурировать на основе дифференциации через понимание продуктов и способы управления в операциях.

И выход на новые направления неизбежно сопровождается множеством проб и ошибок: некоторые проекты будут отсеяны из-за неудовлетворительной реакции рынка; в целом инкубация многобрендовости — это долгий и динамичный процесс.

Поэтому с точки зрения Чжан Юна и руководства Haidilao план «Красный гранат» больше похож на «механизм фильтрации», а не на инкубатор.

«Эти бренды лучше всего оценивать исходя из рыночной восприимчивости, чтобы определить, действительно ли их бизнес-модель жизнеспособна». — сказал Чжоу Чжаосинь Jiemian News, «в том, что называется, поиск собственной дороги; нужно самому пробиваться и оттачивать на рынке — вот то, что действительно является мастерством».

Но сам процесс «проб и ошибок» будет оказывать определенное давление на общие финансовые результаты Haidilao.

Jiemian News отмечает, что в 2025 году выручка от деятельности других ресторанов Haidilao составила 1.52 миллиарда юаней; по сравнению с прошлым годом она выросла на 214.6%. Доля выручки от «других ресторанов» в общей выручке в 2025 году также выросла с 1.1% в 2024 году до 3.5%.

Чжоу Чжаосинь признает, что эти инициативные вложения также привели к росту издержек. «Некоторые многобрендовые бизнесы все еще находятся на этапе разгона, например, бренды, которые открылись в прошлом году, еще не достигли стадии, когда они обладают очень хорошей прибыльностью, и это также повлияет на состояние операционной деятельности». — сказал он.

Источник изображения: Jiemian图库

Помимо влияния периода разгона на прибыль, модель работы многобрендовости также создает определенные вызовы для общего управления и координации в компании.

Возможно, именно по этой причине Чжан Юн подчеркивал необходимость строительства интеллектуальной центральной платформы (intelligent middle/back platform).

«Строительство интеллектуальной центральной платформы по своей сути — это повышение общей эффективности на уровне управления». — сказал Чжоу Чжаосинь. По мере увеличения количества многобрендового бизнеса сложность в вопросах распределения ресурсов, коммерческого анализа и поддержки принятия решений существенно возрастает, поэтому возможности штаба в этой области тоже нужно синхронно усиливать. «В штабе возможности по интеграции ресурсов, получению информации и коммерческому суждению станут сильнее — именно поэтому мы и строим интеллектуальную центральную платформу». — сказал он.

Эта способность будет служить не только основному бренду, но и поддерживать новые направления в плане «Красный гранат»: от разработки продуктов, цепочки поставок до управления магазинами и цифровых инструментов — все это можно реализовывать через центральную платформу для достижения более высокой эффективности.

В некотором смысле, три действия после возвращения Чжан Юна означают, что Haidilao хочет превратиться из ресторанной компании, ориентированной на один основной бренд, в многобрендовую ресторанную группу, ценящую способность к координации организаций.

И в переходный период, когда основной бизнес испытывает давление, а новые бизнес-направления пока не зрелые, сможет ли подход, который Чжан Юн ранее возглавлял и который привел Haidilao к успеху, быть воспроизведен на другие бренды — все еще предстоит проверить временем.