От технического гения до предпринимательского CEO: путь трансформации лидерства Джима Келлера

Инженер по происхождению Джим Келлер, ранее называли в индустрии “богом CPU”. Но мало кто знает, как этот мастер компьютерной архитектуры постепенно превратился из “одинокого волка” технического эксперта в лидера, способного руководить командой из тысяч человек, и в конечном итоге — в предпринимателя.

Трудности управления гения-инженера

Когда Джим Келлер начинал в компании цифровых устройств (DEC), он был типичным инженером, который “делает всё сам” — почти все работы по проектированию чипов были его рук делом. Но когда он в 2012 году вернулся в AMD, начались испытания.

В то время AMD находилась в критическом состоянии, и миссия Келлера была ясной: изменить ситуацию в компании, переработав процессоры. Но ему нужно было управлять не одним человеком, а командой, которая быстро выросла с 500 до 2500 сотрудников.

Келлер честно признавался: “Я никогда не управлял таким количеством людей.” Это осознание подтолкнуло его к важному решению — нанять консультанта по управлению и систематически изучать современные управленческие теории.

Четыре шага в управлении

Келлер прочитал множество книг по управлению, включая “От хорошего к выдающемуся” и “Боудейд: летчик-истребитель, изменивший искусство войны”. Эти книги помогли ему сформировать ясную систему управления.

На практике в AMD он выделил четыре основных столпа организационного управления:

Структура организации — четкое распределение ролей, чтобы избежать путаницы в ответственности

Постановка целей — чтобы каждый ясно понимал свою миссию. Келлер обнаружил, что главная проблема AMD тогда — отсутствие четких целей, что приводило к разобщенности и недоверию

Развитие компетенций — подбор подходящих специалистов с дополняющими навыками

Основа доверия — создание системы доверия между руководством и сотрудниками

Келлер заметил интересный управленческий закон: частота проверок определяет качество результата. “Если вы проверяете сотрудников каждый день, они скажут вам то, что хотите услышать. Но если проверять раз в месяц — начнут действовать независимо.” Эффективный контроль — ключ к успеху.

От AMD к Tesla: смена управленческой модели

Проект в AMD позволил Келлеру понять сложности работы с крупной командой, но Tesla поставила перед ним другую задачу — малый, но эффективный стартап.

В Tesla он сказал Маску: “Я могу за 18 месяцев разработать чип для автопилота.” И он сделал это — разработанный им чип для автопилота показал в 20 раз лучшую производительность, чем решения Nvidia. В этот раз он не управлял огромной бюрократией, а быстро собирал элитную команду и в условиях давления добивался результатов.

Этот опыт научил Келлера, что размер команды не всегда важен — маленькая команда обладает высокой эффективностью по природе.

“Системные проблемы” Intel

В 2020 году Келлер присоединился к Intel на должность старшего вице-президента, управляя 10 000 инженеров. Это был его самый масштабный управленческий вызов.

Но он быстро понял, что проблема Intel — не в людях, а в системе. Инженерные инструменты компании устарели на 10 лет, а набор инструментов физического проектирования (PDK) вообще отсутствовал. Эти “инфраструктурные” недостатки снижали эффективность всей разработки.

Келлер провел радикальные реформы: на конференции для исследователей он открыто критиковал эти проблемы, инициировал обновление инструментов, что в итоге снизило уровень ошибок в CPU Grand Rapids в 10 раз.

Но сопротивление реформам исходило из самой организационной культуры. Старые сотрудники уже вышли на пенсию, новые идеи трудно внедрять в существующую систему. Келлер понял, что возможности лидерства часто ограничены степенью открытости организации.

Использование мышления компьютерной архитектуры в управлении

У Келлера есть уникальный подход: он сравнивает структуру организации с архитектурой компьютера.

Он объясняет: “Как при проектировании CPU, так и в организации нужно сначала сделать верхнеуровневое проектирование, а затем разбить его на функциональные модули. Каждый модуль — с четкими ожидаемыми поведениями.” Такой модульный подход помогает системно мыслить о структуре команды.

Но он также понимает ограничения этой аналогии — люди не чипы. Люди умеют воображать, делать неожиданные вещи. Эта неопределенность — источник инноваций в организации.

“Магия” размера команды

Келлер обнаружил интересный закономерность:

• 20 человек — стартап — максимальная производительность, все друг друга знают
• 50 человек — эффективность начинает снижаться
• 100 человек — организация начинает “зависать”

Причина в том, что команда из 100 человек естественно делится на 5 подкоманд по 20 человек, и между ними возникают офисные интриги.

Этот закон важен для управленческих решений: не стоит стремиться к “100 самым умным людям”, лучше — к “максимальному разнообразию” — сочетанию талантов и мнений. В такой мультидисциплинарной команде рождается наибольшая устойчивость и креативность.

От CTO к CEO: предпринимательский опыт

Сейчас Джим Келлер — CEO Tenstorrent, стартапа в области AI-чипов, — реализует эти управленческие принципы.

Компания выросла с 60 до 300 человек за время его руководства. Он применяет модель “малых автономных команд” — каждая команда имеет четкую цель, автономию и минимальное вмешательство менеджмента.

Недавно в Tenstorrent произошли важные кадровые изменения: бывший CEO Льюбиша Баджич перешел в AI-исследования, Кейт Витек( — бывший руководитель Google и SiFive — стал операционным директором, Дэвид Беннет) — бывший руководитель AMD — занял должность главного клиента, а Ражу Кодури из Intel присоединился к совету директоров.

Эта команда отражает философию Келлера: собирать команду единомышленников и талантливых профессионалов. В их числе — Петер Бэннон, Кодури, Витек — инженеры с богатым опытом работы в DEC, Apple, Tesla, AMD и других компаниях.

Келлер ясно заявил, что приоритет Tenstorrent — “привлечь больше клиентов” и “создавать больше моделей”. Для него важнее всего — глубоко понять, что реально реализуемо, а что — нет.

Кардинальное изменение от “одинокого волка” к “лидеру”

Прошедшие десятилетия сделали из Джима Келлера не только “гения CPU”, погруженного в технологии. Он постепенно осознал, что техническое мастерство — лишь половина успеха, а настоящая лидерская способность — в умении вдохновлять, организовывать и доверять команде.

Это изменение не произошло само по себе — оно достигнуто через постоянное обучение, рефлексию и практику. Для инженеров, мечтающих стать предпринимателями, путь Келлера — ценный пример:

признавать свои слабости, активно изучать управление; гибко адаптировать стиль руководства под разные ситуации; понимать системность организации, а не полагаться только на личные навыки; верить в многообразие и инновационный потенциал людей.

Этот человек, прошедший путь от проектирования чипов до управления компанией, доказывает: лучшие инженеры зачастую могут стать лучшими лидерами — если готовы выйти из зоны комфорта, учиться и меняться.