De génio técnico a CEO empreendedor: a jornada de transformação de liderança de Jim Keller

Engenheiro de formação, Jim Keller foi apelidado pela indústria de “Deus da CPU”. Mas poucos sabem como este mestre em arquitetura de computadores passou de um especialista “solitário” para um líder capaz de comandar uma equipa de milhares de pessoas, até trilhar o caminho do empreendedorismo.

O dilema de gestão do génio engenheiro

Quando Keller começou na empresa de dispositivos digitais (DEC), era um típico engenheiro “faça você mesmo” — quase todo o trabalho de design de chips era feito por ele. Mas, ao regressar à AMD em 2012, os desafios surgiram.

Na altura, a AMD encontrava-se à beira do colapso, e a missão de Keller era clara: reverter a situação da empresa através de um redesenho dos processadores. Contudo, ele tinha de gerir não uma pessoa, mas uma equipa que passou de 500 para 2500 funcionários rapidamente.

Keller admite honestamente: “Nunca tinha gerido tanta gente.” Este reconhecimento levou-o a tomar uma decisão importante — contratar um consultor de gestão e estudar sistematicamente as teorias de gestão modernas.

As quatro regras da gestão

Keller leu muitos livros de gestão, incluindo “De bom a excelente” e “Boyd: o piloto de caça que mudou a arte da guerra”. Essas obras ajudaram-no a criar uma estrutura clara de gestão.

Na prática na AMD, Keller identificou quatro pilares essenciais na organização:

Estrutura organizacional — Definir claramente as funções da equipa, evitar confusões de responsabilidades

Definição de objetivos — Garantir que cada pessoa conhece bem a sua missão. Keller descobriu que o maior problema da AMD na altura era a falta de objetivos claros, o que levava à dispersão e à perda de confiança.

Desenvolvimento de competências — Alocar talentos complementares, formando equipas com habilidades variadas

Base de confiança — Construir um sistema de confiança entre superiores e subordinados

Keller notou uma regra interessante na gestão: a frequência de inspeção determina a qualidade do resultado. “Se verificas os funcionários todos os dias, eles só te dirão o que querem ouvir. Mas se verificares uma vez por mês, cada um faz à sua maneira.” Uma supervisão eficaz é fundamental.

De AMD à Tesla: a mudança de modelo de gestão

O projeto na AMD permitiu a Keller experimentar a complexidade de gerir grandes equipas, mas a Tesla apresentou-lhe um desafio diferente — um modelo de startup pequeno e eficiente.

Na Tesla, Keller disse a Musk: “Posso desenvolver um chip de condução autónoma em 18 meses.” E conseguiu — o chip de condução autónoma que criou tinha um desempenho mais de 20 vezes superior ao da Nvidia. Desta vez, Keller não geriu uma burocracia gigante, mas uma equipa de elite, entregando resultados sob pressão.

Esta experiência fez Keller perceber que o tamanho da equipa nem sempre é o melhor. Equipas pequenas têm uma eficiência natural elevada.

Os “problemas sistémicos” da Intel

Em 2020, Keller ingressou na Intel como vice-presidente sénior, liderando uma equipa de 10.000 engenheiros. Foi o maior desafio de gestão da sua carreira.

Mas Keller rapidamente percebeu que o problema da Intel não era de pessoal, mas de sistema. As ferramentas de design da empresa estavam desatualizadas há 10 anos, e o kit de ferramentas de design físico (PDK) nem sequer existia. Essas falhas na infraestrutura provocaram uma baixa significativa na eficiência de investigação e desenvolvimento.

Keller adotou reformas radicais: criticou abertamente esses problemas numa reunião de investigadores, impulsionou a atualização das ferramentas, e conseguiu reduzir a taxa de erro do CPU de Grand Rapids em 10 vezes.

Contudo, a resistência às mudanças veio da própria cultura organizacional. Os veteranos da Intel já estavam aposentados, e as novas formas de pensar tinham dificuldade em integrar-se no sistema existente. Keller percebeu que, o limite de liderança muitas vezes depende do grau de abertura da organização.

Pensar a gestão com a arquitetura de computadores

Keller tem uma abordagem única: compara a estrutura organizacional à arquitetura de computadores.

Ele explica assim: “Tal como ao desenhar CPUs, a organização precisa de um projeto de topo, que depois se divide em vários módulos funcionais. Cada grupo tem comportamentos bem definidos.” Este pensamento modular permite-lhe pensar a estrutura da equipa de forma mais sistemática.

Porém, também reconhece as limitações desta metáfora — as pessoas não são chips. As pessoas usam a imaginação e podem fazer coisas imprevisíveis. Essa incerteza é a fonte de inovação na organização.

A “maldição” do tamanho da equipa

Keller descobriu uma regra interessante na organização:

• Startups de 20 pessoas — máxima produtividade, todos se conhecem bem
• 50 pessoas — eficiência começa a diminuir
• 100 pessoas — a máquina organizacional começa a falhar

A razão é que, com 100 pessoas, a equipa naturalmente se divide em cinco subequipes de 20, e surgem conflitos internos e política de escritório.

Esta regra oferece uma grande lição de gestão: não se deve procurar “os 100 mais inteligentes”, mas sim “máximos de diversidade” — incluir tanto pessoas inteligentes como comuns, otimistas e pessimistas. Essa diversidade cria uma resiliência organizacional mais forte.

Da prática de empreendedorismo de CTO a CEO

Hoje, Jim Keller é CEO da Tenstorrent, uma startup de chips de IA, aplicando na prática toda a sua experiência de gestão.

A empresa cresceu de 60 para 300 pessoas desde que ele assumiu como CTO. Nesse processo, adotou um modelo de gestão de “pequenas equipas autónomas” — cada equipa com objetivos claros, autonomia local, e menos interferência de níveis hierárquicos.

Recentemente, a Tenstorrent fez mudanças estratégicas: o ex-CEO Ljubisa Bajic passou a focar em investigação de IA, Keith Witek(ex-Google e ex-CEO da SiFive assumiu como COO, David Bennet)ex-AMD tornou-se Diretor de Clientes, e Raja Koduri, ex-vice-presidente da Intel, entrou no conselho de administração.

Este conjunto reflete a filosofia de Keller na contratação: reunir um círculo de talentos com objetivos comuns. Ele reúne engenheiros brilhantes como Peter Bannon, Koduri, Witek, que trabalharam em DEC, Apple, Tesla, AMD, entre outras empresas.

Keller afirma que o foco principal da Tenstorrent é “atrair mais clientes” e “construir mais modelos”. Para ele, o mais importante é “compreender profundamente o que é viável e o que não é”.

A transformação de “solitário” a “líder”

Após décadas de carreira, Jim Keller já não é mais aquele “gênio da CPU” que só vivia no mundo técnico. Ele percebeu que a excelência técnica é só metade do sucesso — a verdadeira liderança está em como motivar, organizar e confiar numa equipa.

Essa mudança não acontece por acaso, mas é fruto de aprendizagem contínua, reflexão e prática. Para engenheiros aspirantes a empreendedores, a trajetória de Keller oferece uma valiosa referência:

Reconhecer as próprias limitações, aprender gestão proativamente; adaptar o estilo de liderança às diferentes circunstâncias; entender que a organização é um sistema, não depender apenas das capacidades pessoais; acreditar na diversidade e na inovação das pessoas.

Este lendário percurso de design de chips a gestão empresarial prova que: os melhores engenheiros muitas vezes podem tornar-se os melhores líderes — basta que queiram sair da sua zona de conforto, aprender e mudar.