تكلفة أن تكون على حق

نسخة من هذا المقال ظهرت أصلاً في نشرة القيادة الخاصة بـ Quartz. اشترك هنا للحصول على أحدث أخبار القيادة والرؤى مباشرة إلى صندوق بريدك.

رئيس العمليات في شركة سريعة النمو لديه سمعة بأنه يعتمد على البيانات، حاسم، ونادراً ما يخطئ. في الاجتماعات، يستمع ثم يفكك الحجج الضعيفة بشكل منهجي باستخدام المقاييس والسوابق.

عادةً ما يتنازل الحاضرون، وتظل المشاريع على المسار الصحيح وتحقق أهدافها.

مع مرور الوقت، يتغير النغمة. جلسات العصف الذهني تصبح أقصر. الاجتماعات تصبح أكثر هدوءًا.

يلاحظ محلل إنذارًا مبكرًا في بيانات العملاء لكنه يتردد لأنه رأى ما يحدث للأعضاء الذين يتحدثون بصراحة. بحلول الوقت الذي تصبح فيه الأرقام لا يمكن إنكارها، يكون الأمر مكلفًا.

لم يتجاهل أحد الإشارة. فقط تعلموا أنه لا يستحق القتال. قيمة الشركة ومعنويات الفريق يتعرضان للضرر.

كان المدير على حق. لكن ما الفائدة التي جنتها من ذلك؟

مشابهًا لشراكة عاطفية طويلة الأمد مثل الزواج، فإن الصراع حول “كونك على حق” نادراً ما يكون حول الحقائق. إنه حول التحقق من الذات.

قال دوغ نول، محامي، وسيط محترف، ومؤلف عدة كتب عن حل النزاعات والقيادة: “القتال ليكون المرء على حق هو ما أسميه ضريبة الأنا”. “إنها الثمن الذي ندفعه لردود الفعل العاطفية غير المسيطرة. لكن الحقيقة أعمق قليلاً. الناس لا يقاتلون من أجل البراءة؛ إنهم يقاتلون لأنهم غير مسموعين. لذلك، المدير أو القائد الذي يقاتل ليكون على حق هو يقاتل ليُسمع أو يُعترف به من قبل من هم تحت قيادته. وبالطبع، الأشخاص تحت قيادته أيضًا ردود أفعال، لذلك لا يمكنهم الاستماع أو الاعتراف بالمدير. هذا الديناميكية موجودة في كل نزاع أو جدال.”

“ما يريده كل شخص هو أن يُسمع، ولكن لكي يُسمع، يجب أن يستمع أولاً. لا يستطيعون فعل ذلك لأن أدمغتهم في حالة تهديد عالية، مما يُغلق القشرة الجبهية الأمامية. لذلك، يزداد الصراخ.”

قال إن السر، وهو مهارة حياة أساسية، هو تعلم كيفية تسمية مشاعر الشخص الآخر باستخدام عبارة “أنت”.

“إذا كان زوجك يصرخ في وجهك، يمكنك أن تقول، “تشعر أنك وحدك في هذا.” إذا كان مديرك يصرخ في وجهك، يمكنك أن تقول، “أنت غاضب وتشعر بعدم الاحترام.””

أظهرت دراسات مسح الدماغ أن، على عكس المتوقع، يهدأ دماغ المتحدث بسرعة ويُستعاد التفكير deliberative.

صوت الصمت

التكلفة الحقيقية لـ"كونك على حق" ليست الاستياء. إنها الصمت.

قال دونالد تومسون، رئيس مجلس إدارة شركة WalkWest، وهي وكالة تسويق وإعلان رقمية: “المشكلة الأساسية ليست ما إذا كان القادة على حق فعلاً — بل إن عملية أن تكون ‘على حق’ تدمر النفوذ الذي يحتاجونه للتنفيذ بفعالية. أطلق على هذا مصيدة السلطة، حيث يفوز القادة بالحجج لكنهم يخسرون فرقهم.”

يعكس حكمة تومسون سؤالًا يُستخدم كثيرًا في استشارات الزواج: هل تريد أن تكون على حق، أم تريد أن تكون متزوجًا؟

قال تومسون: “تظهر أبحاثنا أن 34% من الموظفين يظلون صامتين لأنهم يخشون الانتقام عندما يفضل القادة أن يكونوا على حق على أن يكونوا منفتحين.” وأضاف: “علاوة على ذلك، أظهرت دراستنا خيارات مكان العمل للسلامة النفسية عبر تسع دول أن علاقات المديرين تشكل مصدر ضغط رئيسي عالمي. عندما يقاتل القادة ليكونوا على حق، يتعلم الموظفون أن الحقيقة مكلفة وأن الصمت أكثر أمانًا.”

“التكلفة الحقيقية هي أن الموظفين يتوقفون عن تقديم الحلول المبتكرة والتحذيرات المبكرة. يكتسب القادة الامتثال لكنهم يخسرون الذكاء الجماعي الذي يدفع الميزة التنافسية.”

كموظف توظيف، غالبًا ما يسمع ستيف فولكر مرشحين يقولون إنهم غادروا وظيفتهم الأخيرة ليس بسبب الراتب أو عبء العمل، بل لأنهم شعروا بعدم التقدير أو أن وجهة نظرهم لا تهم.

قال فولكر، مؤسس مجموعة سبنسر جيمس، وهي شركة بحث تنفيذي: “لقد رأيت تنفيذيين عباقرة تقنيًا يكافحون للحفاظ على أفضل أداء لفرقهم لأن فرقهم شعرت بالإهمال أو التجاوز دون فهم.” وأضاف: “حتى عندما يكون قرار القائد صحيحًا موضوعيًا، فإن الثمن على المدى الطويل هو عدم الارتباط وتقليل المبادرة، مما يؤدي غالبًا إلى ارتفاع معدل الدوران.” وقال: “أكثر القادة فاعلية يفهمون أن كيفية الوصول إلى قراراتهم والتواصل معها مهم بقدر أهمية القرارات نفسها.”

“عندما يشعر الموظفون بالأمان النفسي للتعبير عن مخاوفهم أو تقديم وجهات نظر بديلة، يكونون أكثر عرضة للالتزام بالنتيجة النهائية، حتى لو لم تكن مسارهم المفضل. عندما يُغلق القادة الخلاف لمجرد تأكيد السلطة أو إثبات نقطة، قد يلتزم الموظفون في البداية لكنهم غالبًا ما يتوقفون عن تقديم جهد إضافي.”

عندما يكون من الضروري أن تكون على حق

قال أليكسي أرانوف، ممرض ممارس والرئيس التنفيذي لـ VIP’s IV، عيادة علاج بالحقن الوريدي المتنقلة في نيويورك: “في الرعاية الصحية، يمكن أن ينقذ أن تكون على حق حياة شخص ما.” “لقد رأيت كيف يمكن للأطباء المبدعين وذوي الشهرة العالمية، الذين هم أيضًا علماء طبيون، أن يدمروا فرقهم باستخدام سلاح أن تكون على حق. كانوا على حق بشأن تشخيص المريض، لكنهم كانوا مخطئين في معاملة أعضاء فريقهم بالكرامة والاحترام الذي يُمنح لفرق متماسكة حيث التواصل المفتوح ضروري لنجاح المريض. أدركت أنه إذا كنت سأكون على حق في شيء، فسأدع أعضاء فريقي يكتشفونه بأنفسهم، لأن أن تكون على حق في كل شيء سيعطيك نتائج خاطئة.”

تتطلب القرارات السريرية والتنظيمية الحساسة للوقت من القادة أن يفرضوا أنفسهم. الفرق بين النتائج الإيجابية أو السلبية يعتمد تقريبًا بالكامل على كيفية التعامل مع المعارضة قبل وبعد.

قال أرانوف: “بالطبع، هناك حالات يجب أن تؤكد فيها أنك على حق، خاصة في الحالات السريرية الحساسة للوقت.” وأضاف: “لكن أعتقد أنه من المهم أن تعرف كيف تكون على حق عندما تفرض نفسك. بالنسبة للأمور التشغيلية للأعمال، تبنيت تقنية أدعو فيها الجميع إلى اجتماع عبر زووم، أطرح سؤالًا، أستمع لجميع الاقتراحات، أشكر الجميع على المدخلات، ثم أخبرهم أنني سأتخذ قرارًا قريبًا. أتخذ القرار وأطبقه، ثم أعود لشرح الأسباب، موضحًا أنني أخذت بعين الاعتبار جميع المدخلات. هذه المكالمة التي تستغرق عشر دقائق لا تكلفني شيئًا ولكنها تعود عليّ بالولاء، والاحتفاظ، وفريق يفكر بشكل نقدي، وأعضاء فريق يشعرون بالتقدير و"الصواب” حتى نتمكن جميعًا من التقدم معًا."

العملية تحدد النتيجة

قالت نيل ديريك ديبفوايس ديوي، استراتيجي قيادي ومدربة تنفيذية ومؤلفة: “سواء كانت المهمة خدمة عامة، لوجستيات الرعاية الصحية، نمو الأعمال الصغيرة، أو الدفاع القانوني، الهدف هو إيجاد أفضل حل لمشكلة صعبة في خدمة شيء أكبر من أي فرد.”

قالت: “عندما يخصص القادة الخلاف — ويجعلونه استفتاء على ذكائهم أو سلطتهم أو مكانتهم — يصبح الصراع تآكليًا.” “يختبر الناس ‘صحة’ القائد على أنه استبداد بدلاً من توجيه. يتآكل الثقة، ينخفض الأمان النفسي، وتبدأ الفرق في تحسين الأداء من أجل الاتفاق بدلاً من الحقيقة.”

يجب أن يكون الهدف هو أن يعمل الجميع بشكل تعاوني للوصول إلى الحقيقة، أو الحل الأفضل لمشكلة، معًا، على حد قولها.

قالت ديبفوايس: “الثقافات ذات الثقة العالية تفصل الهوية عن الأفكار.” “يُنظر إلى الخلاف على أنه محاولة جماعية للوصول إلى الإجابة الصحيحة، وليس تهديدًا لمكانة أحد. يظل القادة يتخذون القرارات النهائية، لكنهم يوضحون أن النقاش يدور حول إدارة المهمة، وليس حماية الأنا.”

المفارقة أن القادة يكتسبون مزيدًا من النفوذ من خلال تقليل مركزيتهم في العملية، على حد قولها.

قالت ديبفوايس: “أكثر الفرق صحة ليست بقيادة أشخاص يتوقفون عن أن يكونوا على حق.” “إنها بقيادة أشخاص يتوقفون عن جعل ‘الصواب’ مسألة ذاتية.”