リー・ティ・シー氏は、リー家族の長であり取締役会執行委員会の議長であり、2022年にDBSからタン・テック・ロンを招聘した際、CEOへの道筋を約束した。現在62歳のリー・ティ・シーは、銀行業界に対して消極的な姿勢を象徴している。彼は熱心な医療研究者であり、Duke-NUS Medical Schoolの教授でもある。父親のリー・センウィーが2015年に亡くなるまで、家族の義務として銀行業に関わった。彼の父もまた、数十年前に後任が副首相に就任した際に渋々CEOの役割を引き受けた。リー家にとって、銀行業は情熱ではなく、規律をもって管理すべき責任だった。
タン・テック・ロンのリーダーシップテスト：OCBCにおける市場の野望と家族支配のバランス
タン・テック・ロンが2026年1月1日にオーバーシー・チャイニーズ・バンキング・コープ（OCBC）のCEOに就任したとき、彼は東南アジアの銀行業界で最も微妙なポジションの一つに足を踏み入れた。資産規模で地域第2位の銀行のリーダーとして、タン・テック・ロンは前例のない圧力に直面している。市場は急速な拡大と戦略的買収を求めている一方で、銀行の支配株主であるリー家族—億万長者のリー家—は積極的な資本投入に哲学的に反対している。
この緊張状態は長年にわたり続いている。OCBCをほぼ100年にわたり管理してきたリー家族は、銀行の約28％を支配し、保有株から年間10億ドル以上の配当を得ている。ブルームバーグ・ビリオネア指数によると、この持ち分は家族の380億ドルの財産の約半分に相当する。規律ある資本管理に基づいて富を築いてきた家族にとって、高リスクの事業に多額の資源を投入する見通しは、蓄積された富を直接脅かすものである。
家族の保守的な資本支配
リー家族のOCBCに対する影響力は、株式保有比率をはるかに超えている。複数の情報源によると、外部の圧力や市場の機会に関係なく、主要な戦略的決定には明確な家族の承認が必要とされている。このガバナンス構造は、銀行が市場の機会を活用する能力を何度も制約してきた。
近年、リー家族は二つの大規模な計画を阻止または大幅に縮小した。一つは、OCBCの歴史的なシンガポール本社の20億ドルの改修計画で、これはインフラの近代化と運営効率の向上を目的としていた。もう一つは、OCBCが過半数を保有する保険子会社のグレートイースタン・ホールディングスの民営化のためのプレミアム買収提案だった。上層部の粘り強い提唱にもかかわらず、家族は両計画の潜在的リターンが資本支出に見合わないと判断した。
これらの決定は、競合他行と対照的だ。2023年、DBSはシティグループの台湾リテールバンキング事業を買収し、積極的な地域拡大を示した。同時に、ユナイテッド・オーバーシーズ・バンクはシティグループの東南アジアリテールバンキング事業を36億ドルで買収した。OCBCは同じシティグループ資産を評価した結果、これらの買収から撤退した。経営陣は、台湾事業はOCBCの戦略的ポジショニングと合わないと結論付けたが、銀行の検討過程に詳しい情報筋は、資本投入への家族の消極性も決定的だったと示唆している。
リー家族の富の維持戦略は、創始者のリー・コン・チャン（1893年福建省生まれ）に遡る。彼は英領マラヤに嫁ぎ、ゴム plantationやパイナップル栽培、銀行業に資産を築いた。1930年代の世界恐慌で市場が荒廃した際、小規模な銀行を二つの競合と合併させてOCBCを設立した。リー・コン・チャンは1967年まで取締役を務め、家族の持ち株を着実に拡大しつつ、OCBCを基盤投資とした。この歴史的経験は、リー家に対して積極的な拡大への懐疑と、保守的な管理が家系を守るという信念を根付かせた。
タン・テック・ロンは戦略的行き詰まりを継承
56歳のタン・テック・ロンは、約30年にわたりDBSでキャリアを築いた後、OCBCにやってきた。彼の最後の3年間は、DBSのホールセールバンキング部門を率いて、収益の大幅な成長と信用審査プロセスの改善を実現した。同僚たちは彼を決断力があり率直で、北京語も堪能と評している—これは彼がDBS中国の最大企業アカウントを管理した5年間で磨かれた能力だ。
リー・ティ・シー氏は、リー家族の長であり取締役会執行委員会の議長であり、2022年にDBSからタン・テック・ロンを招聘した際、CEOへの道筋を約束した。現在62歳のリー・ティ・シーは、銀行業界に対して消極的な姿勢を象徴している。彼は熱心な医療研究者であり、Duke-NUS Medical Schoolの教授でもある。父親のリー・センウィーが2015年に亡くなるまで、家族の義務として銀行業に関わった。彼の父もまた、数十年前に後任が副首相に就任した際に渋々CEOの役割を引き受けた。リー家にとって、銀行業は情熱ではなく、規律をもって管理すべき責任だった。
リー・ティ・シーは現在、取締役会執行委員会の議長を務めている—これは、DBSやユナイテッド・オーバーシーズ・バンクのような同業他社では議長が務める役職だ。この構造的異常は、リー家族が意思決定権を維持し続けたい意志を反映している。最終的に、タン・テック・ロンは複数のステークホルダー—2023年からの信頼できる家族の側近であるアンドリュー・リー（非執行取締役会長）、リー・ティ・シーの戦略監督委員会、そして広範なリー家投資家層—に答えなければならない。
元OCBC投資部門長のジェラルド・リー（2022年退任）は、タン・テック・ロンが直面している根本的な矛盾を次のように表現している。「彼は綱渡りをしなければならない。市場は彼にOCBCを変革させることを期待しているが、主要株主はもっと保守的なアプローチを望んでいるかもしれない。」ジェラルド・リーは自身に家族の血縁はないと強調したが、その評価は市場の広範な見方を反映している。
市場の圧力が高まる中、DBSが先行
OCBCとDBSの間の競争格差は著しく拡大している。過去5年間、DBSは年率27％の総リターンを生み出し、OCBCの22％を大きく上回った。両行の時価総額差も史上最高に達している。DBSの成功は積極的な資本投入に由来し、シティグループの台湾リテール事業の買収、インドや中国での大規模インフラ投資、そして2025年に予想される70％超の配当性向を超える堅実な配当政策に表れている。
一方、OCBCの配当利回りは3.8％と、DBSの4.8％を大きく下回る。2025年12月31日に退任したヘレン・ウォンCEOは、配当方針の明確化と、2024年と2025年に60％の配当性向を目標とした25億ドルの資本還元計画を承認した。しかし、アナリストや投資家は一貫して、OCBCにDBSの資本配分の寛大さと戦略的野心を追随するよう促している。
2025年9月時点で、OCBCは20億ドルの余剰資本を保有しており、これは買収や配当の加速、戦略的投資に理論上利用可能な資金だ。タン・テック・ロンはブルームバーグのインタビューで、「我々の強固な資本基盤をさらに最適化する方法を模索し続ける必要がある」と述べた。最高財務責任者のゴー・チンイー（38年の銀行経験）は、「OCBCの次の成長段階に自信を持っている」と語った。
しかし、信頼だけでは根本的なガバナンスの緊張を解決できない。グレートイースタンの残り株式の買収を20年以上にわたり試みてきたことが、この摩擦を明確に示している。OCBCは4回の民営化を追求し、最も最近は2025年1月にアンドリュー・リーが退任したヘレン・ウォンCEOに対し、より高い価格を求めて少数株主と会うよう指示した。最終的にOCBCは提案を引き上げたものの、少なくとも2億3千万ドル不足した。2025年7月、OCBCは正式に4度目の買収試みを断念し、即時の再提案も行わないと表明した—これが内部の対立を浮き彫りにした。
躊躇する銀行家のジレンマ
支配株主以外にも、家族のメンバーで銀行業務に直接関与しない者たちが、配当政策に対する発言権を求めるようになっている。情報筋によると、複数の家族メンバーがOCBC株を保有し、配当から利益を得ているため、内部対立が生じている。多くの家族メンバーは銀行の経営に深く関わっていないが、ガバナンスに対して経済的な利害関係を持ち続けている。
シンガポール国立大学のファイナンス准教授ユパナ・ウィワッタナカンタングは、家族支配の企業は一般的に三つの軌道のいずれかをたどると観察している。積極的に経営に関与するか、プロのファミリーオフィスを通じて受動的に富を保持するか、完全に退出するかだ。OCBCは前者の道を歩んでいるが、ぎこちなくも。彼女は「家族は一つの道を選び、それに固執すべきだ」と指摘する。「消極的な参加は通用しない。銀行業界は激しい競争の中にある。」
この緊張は、戦略的買収だけでなく、組織文化にも及んでいる。元CEOのヘレン・ウォンは、リー・アンドリュー議長との関係が緊張していたと報じられている。情報筋によると、リー・アンドリューの実務的な管理スタイルは、ウォンの運営上の裁量と衝突し、特にグレートイースタンの民営化に関しては、リーが個人的に反対株主と交渉し、戦略的動きを指示したという。ウォンはこれらのダイナミクスについてコメントを控えた。リー・アンドリューも同様だ。
今後の道筋：タン・テック・ロンが成し遂げるべきこと
タン・テック・ロンは、これまでの前任者たちが成し得なかったことを実現しなければならない。すなわち、市場の戦略的変革への期待に応えつつ、リー家の資本維持の哲学を尊重することだ。彼は、DBSの元同僚であり、2025年3月にDBSの最初の女性CEOとなったタン・スー・シャンと直接競合している。タン・スー・シャンのDBSでの早期の成功は、タン・テック・ロンの初期のパフォーマンスを評価する際の基準となるだろう。
新CEOは、初期の野望を明らかにしている。彼は「シンガポール、マレーシア、インドネシア、香港のコア市場にもっと投資する」と計画している。AIやデジタル化、先進的なデータ分析を銀行の運営に統合し、価値創造を加速させることを重視している。就任直後のブルームバーグへのコメントで、タン・テック・ロンは次のように述べた。「我々の次の成長の章は、多くの機会に満ちている。変革はOCBCのビジネスの核心であり、革新と成長の文化はすべてのレベルに深く根付いている。」
これらは励みになるシグナルだが、資本投入の規模や具体的なM&Aターゲットについては曖昧なままだ。OCBCのマレーシア責任者のタン・チョー・センは、「彼の戦略見直しチームの一員であることは刺激的だ。彼の思考の明晰さ、実行力、チームへの自信を目の当たりにしてきた」と語った。
しかし、根本的な制約は依然として解決されていない。長年にわたり続いたグレートイースタンの残り株式の買収試みは、その矛盾を明確に示している。OCBCは4回の民営化を追求し、最も最近は2025年1月にアンドリュー・リーが退任したヘレン・ウォンに対し、より高い価格を求めて少数株主と交渉した。最終的に提案は引き上げられたが、少なくとも2億3千万ドル不足した。2025年7月、OCBCは正式に4度目の買収試みを断念し、即時の再提案も行わないと表明した—これが内部の対立を浮き彫りにした。
躊躇する銀行家のジレンマ
支配株主以外の家族メンバーも、配当政策に対して声を上げることを求めている。情報筋によると、複数の家族メンバーがOCBC株を保有し、配当から利益を得ているため、内部対立が生じている。多くの家族メンバーは銀行の経営に深く関わっていないが、財務的な利害関係を持ち続けている。
シンガポール国立大学のファイナンス准教授ユパナ・ウィワッタナカンタングは、家族支配の企業は一般的に三つの軌道のいずれかをたどると観察している。積極的に経営に関与するか、プロのファミリーオフィスを通じて受動的に富を保持するか、完全に退出するかだ。OCBCは前者の道を歩んでいるが、ぎこちなく。彼女は「家族は一つの道を選び、それに固執すべきだ」と指摘する。「消極的な参加は通用しない。銀行業界は激しい競争の中にある。」
この緊張は、戦略的買収だけでなく、組織文化にも及んでいる。元CEOのヘレン・ウォンは、リー・アンドリュー議長との関係が緊張していたと報じられている。情報筋によると、リー・アンドリューの実務的な管理スタイルは、ウォンの運営上の裁量と衝突し、特にグレートイースタンの民営化に関しては、リーが個人的に反対株主と交渉し、戦略的動きを指示したという。ウォンはこれらのダイナミクスについてコメントを控えた。リー・アンドリューも同様だ。
今後の展望：タン・テック・ロンが成すべきこと
タン・テック・ロンは、彼の前任者たちが成し得なかったことを実現しなければならない。すなわち、市場の期待に応えつつ、リー家の資本維持の哲学を尊重することだ。彼は、DBSの元同僚であり、2025年3月にDBSの最初の女性CEOとなったタン・スー・シャンと直接競合している。タン・スー・シャンのDBSでの早期の成功は、タン・テック・ロンの初期のパフォーマンスを評価する基準となるだろう。
新CEOは、初期の野望を明らかにしている。彼は「OCBCのコア市場である東南アジアにもっと投資する」と計画している。AIやデジタル化、先進的なデータ分析を銀行の運営に取り入れ、価値創造を加速させることを重視している。就任直後のブルームバーグへのコメントで、タン・テック・ロンは次のように述べた。「我々の次の成長の章は、多くの機会に満ちている。変革はOCBCのビジネスの核心であり、革新と成長の文化はすべてのレベルに深く根付いている。」
これらは前向きな兆候だが、資本投入の規模や具体的なM&Aターゲットについては曖昧なままだ。OCBCのマレーシア責任者のタン・チョー・センは、「彼の戦略見直しチームの一員であることは刺激的だ。彼の思考の明晰さ、実行力、チームへの自信を目の当たりにしてきた」と語った。
しかし、根本的な制約は依然として解決されていない。長年にわたり続いたグレートイースタンの残り株式の買収試みは、その矛盾を明確に示している。OCBCは4回の民営化を追求し、最も最近は2025年1月にアンドリュー・リーが退任したヘレン・ウォンに対し、より高い価格を求めて少数株主と交渉した。最終的に提案は引き上げられたが、少なくとも2億3千万ドル不足した。2025年7月、OCBCは正式に4度目の買収試みを断念し、即時の再提案も行わないと表明した—これが内部の対立を浮き彫りにした。